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 第六章 中文版前言

• 当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。
  
• 主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。
  第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。
  第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。
  
• 持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。
  
• 好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上

 第七章 英文版前言

• 确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
  
• 战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。
  
• 就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
  在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。
  在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。

 第一十章 决定竞争优势的唯一力量

• 我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量——替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境
  
• 其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。
  
• 如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。
  
• 根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。

 第一十一章 局部霸主

• 首先建立在当前局部区域的主导地位，然后拓展到相近或相联系区域的做法，也是与沃尔玛同时期另外两家伟大企业取得成功的原因。
  
• 竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。

 第一十二章 何种竞争优势

• 战略分析应从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在任何竞争优势？如果存在竞争优势，那么它们属于什么类型的竞争优势？
  
• 只有三种真正的竞争优势。
  供给侧竞争优势——成本优势
  需求侧竞争优势——需求优势
  规模经济效益竞争优势

 第一十五章 本书章节安排

• 我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。

 第一十七章 差异化迷思

• 避免进入“大路货”行业是经商常识。在这种行业里，不同企业将大同小异的产品出售给价格敏感的客户，不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润率。
  
• 差异化作为逃避“大路货”行业困境的战略有一个重大缺陷——它没有成效。
  
• 差异化或许可以使你的产品避免成为所谓的“大路货”，但是它无法消除竞争激烈和利润微薄这两个“大路货”行业的重要特征。虽然竞争程度可能会有所改变，但是对利润的侵蚀会持续下去，因为问题的本质不是缺少差异化，而是没有进入壁垒。理解进入壁垒的重要性及其作用机理是制定有效战略的关键。
  
• 就差异化而言，塑造品牌是一项主要的战术
  
• 然而，尽管被认为是高品质的代名词，奔驰和凯迪拉克却没能够将品牌的力量转化为高盈利性的生意。实际上，它们的经济绩效与那些人们急于摆脱的“大路货”差别不大。
  
• 唯有豪华轿车行业丰厚的盈利机会消失，蜂拥而至的新进入者才会望而却步。当新进入者使得市场份额足够碎片化，以至于高额的单位固定成本侵蚀了所有超额利润之后，就不存在对于新进入者而言有意义的机会了。当行业的资本回报变得平庸，对新进入者的吸引力消失时，进入行业的行为也就消失了。
  
• “若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。”
  
• 因为长期来看，“大路货”的市场价格是由最高效生产者的成本水平决定的，无法达到这一效率水平的竞争者将无法生存。基本上，相同的状况也适用于产品差异化的市场。

 第一十八章 进入壁垒与竞争优势

• 进入壁垒是战略的核心。
  
• 战略关心的是结构性的进入壁垒。战略规划的核心内容是识别这些进入壁垒，理解它们如何运作、如何被构建，以及如何捍卫这些进入壁垒。
  
• 进入壁垒等同于在位企业的竞争优势，而新进入者的竞争优势只有短暂和有限的价值，例如能够运用先进的技术、使用新颖的设计及无须负担老旧产品维护和照顾退休员工的成本。
  
• 以效力和持续性来衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。
  
• 此外，还有源于政府干预的竞争优势，如许可、关税与配额、授权垄断、专利、直接补贴和各种监管措施。

 第一十九章 供给侧竞争优势：有竞争力的成本

• 在位企业获得竞争优势的一种方式是拥有潜在新进入者无法复制的低成本结构。
  
• 在生产工艺复杂的行业里，学习和积累经验是降低成本的主要途径。
  
• 我们认为“信息技术将成为竞争优势来源”这一想法极具误导性。
  
• 获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。

 第二十章 需求侧竞争优势：客户锁定

• 客户被商家锁定主要有三个原因。
  
  习惯
  吸烟会上瘾，而购买特定品牌的商品是一种习惯。
  
  转换成本
  当客户需要花费大量的时间、金钱和精力才能更换供应商时，他们实际上已经被现有供应商锁定了。
  
  搜寻成本
  当寻找可接受的替代品或服务代价高昂时，客户就被绑定在现有的供应商上了。
  
• 习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。
  
• 就像我们看到的，即使是可口可乐，也在百事可乐发掘了“百事一代”之后损失了大量消费者。少有像亨氏番茄酱这样从代代相传的食用习惯中长期获益的老牌产品。

 第二十二章 规模经济效益与客户锁定

• 事实上，真正持久的竞争优势来自供给侧竞争优势与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。
  
• 规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。
  
• 形成规模经济效益的成本结构基础通常是：①大量的固定成本；②随着产量上升而以恒定量变化的可变成本。
  
• 如果新进入者和在位企业拥有相同的获客渠道，新进入者就有可能发展到在位企业的规模。如果一个市场里的所有企业都有平等的获客渠道和同样的成本结构，而且在位企业和新进入者以相似的条款售卖类似的产品，那么这个市场通常会被市场参与者相对平均地瓜分。对于存在产品差异化的市场也是如此，如家电市场、“大路货”市场等。

 第二十四章 供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略

• 第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。
  在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。
  
• 第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。
  
• 要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。
  
• 如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。
  
• 这些手法的共同点是：鼓励重复的并且实际上自动和无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品。
  
• 更大程度整合多项功能的战术提高了搜寻成本。
  
• 复杂性、高附加值和重要性是构建高搜寻成本的要素。

 第二十五章 规模经济效益与相关战略

• 由于下面的两个原因，基于规模经济效益的竞争优势自成一格。
  第一，如我们之前提及的，基于规模经济效益的竞争优势的持续时间比其他两种更为长久，因此也更有价值。
  第二，基于规模经济效益的竞争优势容易受到侵蚀，因此需要积极地大力维护。
  
• 创造竞争优势最好的路线是先在一个局部市场中取得支配地位，然后再向外扩张。
  
• 在追求这些机会时，一定要记住目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”，而不是“资产”。
  
• 一个有吸引力的细分市场通常有以下特征：能够被“锁定”的客户；相对于固定成本而言，市场的整体规模较小；没有占支配地位且警惕敏感的竞争对手。在理想情况下，这个细分市场还具备一定的可扩展性，企业能够从此出发逐步拓展生意，核心点在于“局部市场思维”。
  
• 竞争优势无一例外都根植于特定的市场，现实不会满足痴迷于增长的首席执行官主观上一厢情愿的幻想，企业在特定市场的竞争优势无法转移到其他市场。

 第二十六章 竞争优势、战略规划与局域性机会

• 制定战略的第一步是从竞争优势的角度，列出企业现有和潜在的市场。

 第三十五章 线下与网上：互联网与竞争优势

• 对于我们关心的战略经济学而言，重要的问题不是电子商务将会有多大规模，而是其作为一个生意是否能够盈利，以及为谁盈利。
  
• 竞争优势的主要来源是客户锁定、生产优势和规模经济效益，尤其在局部层面。然而，除非特殊情况，上述这些因素都无法轻易融入电子商务。
  
• 最后，所有竞争者几乎都不可能从互联网获得规模经济效益的好处。

 第四十八章 克服困境

• 鉴于我们在本书中一直强调局部主导地位，因此毫不奇怪，最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，这样彼此不受影响。这里细分市场的定义有很多维度，可以是不同地理区域、不同专业领域甚至一天里的不同时间段。
  
• 最后一点要切记的是：理解囚徒困境是如何运作的，以及应对这种困境的工具，对于市场参与者（通常是从竞争中实际受益或因企业合作受损的客户）来说是有价值的。与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商，表示愿意把业务集中给能够在价格或功能上偏离行业合作的供应商，以及与其他业务量大的买方进行合作（即买方的行业合作），以削弱供应商一端的企业合作造成的影响。双方都可以利用对囚徒困境的理解来制定战略。

 第九章 何为战略

• 第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。
• 市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。
• 第二个战略问题涉及管理外在力量。

 第一十三章 战略分析的程序

• 任何战略分析的自然起点都是对逐个市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。

 第一十四章 竞争格局

• 为了制定有效的战略，企业不仅需要“知敌虚实”（知道竞争对手的行动），而且还要“料敌先机”（预测竞争对手对于自己采取任何行动的反应）。这是战略规划的实质所在。
  
• 竞争状况的主要特征如下。竞争参与者的多寡：如果可以识别的竞争参与者数量有限，那么它们通常是竞争对手；如果竞争参与者的数目不小还都不易对付，那么可能表示并不存在进入壁垒。竞争参与者的行为：对其而言可供选择的行动措施。竞争参与者的动机：在商业社会里，追求利润最大化是最常见的动机，但是其他目标，如不惜一切代价打败对手，也可能占上风，因此也值得多加考虑。游戏规则：谁在何时行动，谁知道谁何时行动及具体动作，以及违反规则的惩罚措施。

 第二十三章 捍卫规模经济效益

• 从经验法则可以大概得知，英特尔和AMD应该按照现有市场份额分别按比例投资。如果两家企业都将现有销售额的10%投在研发上，那么英特尔的研发经费会比AMD多3亿～26亿美元。如此庞大的差距使得英特尔在下一代技术的竞争中占尽优势。
  
  从在位企业做决策的角度来看，规模经济效益有三大特征，具有重大意义。
• 首先，为了长盛不衰，企业必须保护自身基于规模经济效益的竞争优势。企业必须永久警戒，毫不松懈地维护其规模经济效益。
• 其次，企业必须理解纯粹的规模并不等同于规模经济效益。规模经济效益的本质是：市场中的主导企业能够把固定成本分摊到比其竞争对手更多的产品上。创造规模经济效益的是相对的市场份额，而不是绝对的规模。
• 最后，对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。
  
• 全球汽车市场如此之庞大，以至于其中许多竞争者只需要达到一个不大的规模（也就是很少的市场份额）就可以避免规模经济劣势。

 第二十九章 竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析

• 对于企业同时出现在多个细分市场的情况，只要其不是龙头，我们都先单独分析每个细分市场。
  
• 在此之后，英特尔的市场份额相当稳定，一直保持在90%上下。有时AMD会夺取一些市场份额，但是英特尔总是能收复失地。如此稳定的市场份额证明这个细分市场存在着明显的进入壁垒和竞争优势。
  
• 根据经验法则，如果一只手数不过来一个行业里的顶尖企业，那么这个行业大概率不存在进入壁垒。
  
• 根据另一条经验法则，如果在5～8年内，平均市场份额变动超过5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果低于2个百分点，那么说明进入壁垒非常强大。
  
• 有两种方法可以评估一个行业的盈利情况。第一种方法是计算收益占收入的比例，第二种方法是计算收益占投入资源的比例。
  
• 营业利润率的接近说明了该行业中不存在太强的竞争优势。

 第三十章 结论

• 我们推荐的方法的核心问题是：企业在当前运营或者考虑进入的行业里是否存在竞争优势？如果存在竞争优势，是什么类型的竞争优势，以及谁拥有竞争优势？我们提供了两个检验竞争优势存在与否的办法：稳定的市场份额和在位主导企业较高的回报率。

 第三十三章 行业分析

• 我们可以通过两个指标来衡量沃尔玛的业绩：营业利润率和投入资本回报率。
  
  沃尔玛的集中战略获得的低成本主要源于企业的三个职能。
• 第一，进货后勤，也就是在将货物拉到仓库和送往门店方面花费的费用更低。
• 第二，沃尔玛在广告费用方面的花费比行业平均水平要低
• 第三，管理监督。从一开始，山姆·沃尔顿就和管理层频繁地走访各家门店。
  
  在对基于规模经济效益的竞争优势的探讨中，我们注意到企业需要获得这种竞争优势必须满足两个条件。
• 第一个条件是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业所处的市场规模而言的。固定成本可能是厂房、设备或信息技术上的资本支出，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，单位成本会不断降低。因此，销量大的企业会在竞争中领先。
• 第二个条件是基于规模经济效益的竞争优势必须与一定程度的客户锁定相结合，这样才能阻止竞争对手逼近。
  
• 沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。
  
  从上述评估中，我们可以吸取一些经验教训。
• 效率始终是举足轻重的。优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平。基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要。优秀的管理并没有帮助山姆会员商店大获成功、阻止1985年之后沃尔玛盈利能力下降，也未能确保沃尔玛在国际市场取得成功。
• 竞争优势能够提升管理品质。
• 必须维护和保持竞争优势。
  
• 沃尔玛案例之所以重要，绝不是因为企业的规模和名气，而是沃尔玛获得成功的因素也同样适用于整个零售业：基于局部规模经济效益的竞争优势。

 第三十四章 库尔斯的全国扩张

• 1985年，百威的总体广告成本几乎是库尔斯的3倍，但分摊在每桶啤酒上比后者少4.29美元。这归功于规模经济效益

 第三十九章 行业分析

• 增长是个人计算机行业最主要的特征。
  
• 缺乏进入壁垒是个人计算机行业的另一个重要特征，具体表现为毫无约束的客户、广泛多层次的分销渠道、简单易得的技术、相对较低的投资要求及有限的规模经济效益。

 第四十章 康柏的优势

• 曾经，福特在胭脂河的高度纵向一体化工厂将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成品车的全过程。然而，正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部供应商的效率和可靠程度与日俱增。康柏遇到的问题也是如此，企业包揽了太多个人计算机生产的中间步骤。
  
• 那些专门生产高端电源、键盘和其他部件的企业有了较大的出货量，可以和康柏一样把工程和制造相关的固定成本分摊到大量的产品上。
  
• 康柏失去竞争优势及相应的高利润率，是因为市场增长使得它的竞争对手也可能发展并享有同等的规模经济效益。
  
• 以汽车行业为例，当美国汽车市场与世界汽车市场相互独立的时候，美国福特和通用汽车的规模相对于美国国内市场而言非常大，以至于它们的地位无可撼动。这种优势在豪华轿车领域尤为明显。随着贸易壁垒的削减和运输费用的降低，全球化使得外国竞争对手得以扩张它们的经营范围，最终构成了对于美国福特和通用汽车的挑战。
  
• 随着市场规模的扩大，竞争对手将能够获得可观的规模经济效益，这就降低了一个主要的进入壁垒。没有进入壁垒的保护，企业不可能获得超额回报率。

 第四十四章 思科的网络业务

• 只要能够将自己与其他提供类似服务的竞争者区分开来，帮助客户解决困难问题，企业就总是能够得到丰厚的回报。
  
• 正如思科学到的教训，资金实力雄厚从来都不意味着拥有竞争优势。

 第四十六章 第8章 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）

• 目前为止，本书讨论的重点集中在竞争优势：竞争优势是什么；如何判断行业中的某家企业是否拥有竞争优势；如何利用竞争优势。对于不存在竞争优势的市场而言，唯一有效的战略就是专心致志、不顾一切地实现高效运营。1990年之后的个人计算机行业及飞利浦进军光盘市场都是遵循此战略或本应该遵循此战略的案例。

 第四十七章 价格竞争与囚徒困境

• 好在大多数竞争性互动都围绕两个因素之一展开：价或量。

 第五十三章 竞争格局分析

• 竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。
  
• 稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分
  
• 首先，在需求方面，软饮料企业有着网络服务提供商、啤酒和汽车行业做梦都想拥有的消费者忠诚度。软饮料爱好者都高频饮用，且不管在哪都钟爱同一品牌。相比之下，百威啤酒的追随者在日料店可能会点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。百事可乐和可口可乐的消费者是不会想尝试墨西哥可乐的。
  
• 其次，无论在浓缩还是灌装环节，都存在着显著的规模经济。
  
• 消费者忠诚度高和规模经济效益的叠加造就了巨大的竞争优势

华为大学编著

 第六章 华为之熵，光明之矢

• 鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。
  
• 熵原本是热力学第二定律的概念，却被任总用于研究企业的发展之道，是贯穿任总管理华为的思想精华。
  
• 热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间推移，达到极大值，系统会达到最无序的平衡态。
  
• 任总说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息、舒服，这样企业是无法发展的（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）。任总正是通过洞察人性，才得出结论：只有激发出华为人的生命活力和创造力，才能得到持续发展的企业活力。
  
• 企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
  
• 华为的发展理念与很多西方企业相比，最显著的不同在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。
  
• 在科技研发的势能积累方面，任总经常旗帜鲜明地反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对合作伙伴持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果华为采取战略结盟的方式，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。
  
• 人力资源的水泵：以奋斗者为本 长期艰苦奋斗
  
• 人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力？华为的具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
  
• 劳动者是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3∶1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。
  
• 在薪酬分配环节，任总也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。

 第七章 熵减 ——激活组织和组织的人

• 如何进行熵减、保持活力？首先是开放，最重要的也是开放。

 第八章 组织兴亡律与组织变革

• 究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无管理的“小草”能够在过去20多年蓬勃生长，在与西方巨头们的非对称竞争中，追赶乃至超越它们？相当重要的是空间因素：改革开放与全球化。这是华为过往30年最大的优势环境，没有这样一个外部空间，像任总这样的人，尽管拥有巨大的抱负和野心，也不可能揪着自己的头发离开地球。
  
• 我访谈过一些国内运营商主管，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别，西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流，但它们在最关键的地方出了问题，就是对客户的傲慢自大。一位邮电局的老局长跟我讲，说当时根本瞧不上华为，但外国公司的产品价格太高，第二是服务跟不上。华为对客户特别好，在产品很烂、技术能力很薄弱的情况下，把服务做到了极致。老局长说，他们的人经常对华为员工表现得不耐烦，动不动就把他们批一通甚至骂一顿，但华为人总是满面笑容，出了问题24小时响应，半夜两三点去机房里修设备是常事。一个把客户真正当作上帝的人，客户可以原谅他、接纳他，愿意给华为公司更多机会，华为也争气，在市场成功的同时，把能赚到的钱都投入到了研发中，所以技术和产品也越来越好。
  
• 我们在前边讲了活力是组织之魂，但今天的很多所谓科学管理、理性管理，走向极端的结果就是条条框框过多，大量的规则尤其是规则的烦琐化，扼杀了组织中个体的活力、群体的活力。
  
• 我的观察和研究认为，有三种“组织黑洞”值得企业领袖们警惕，这也是任何组织都无法避免的三种负性现象。
  第一个黑洞是腐败，腐败不只是行为上的腐败，还包括思想上的腐败。
  第二个黑洞是山头现象。
  组织的第三个黑洞是组织疲劳症。
  
• 一个好的组织，基业长青之道的根本是什么？就是要和组织中的惰怠现象持续进行斗争。
  
• 定期地开展中高层干部的民主生活会是很重要的组织自洁机制，就像我们经常要打扫卫生一样。
  
• 领导者至关重要的一点就是权威性，而权威不是建立在你拥有那个职务就拥有那个权威，而是靠你的言行一致所带来的威信累积支撑起来的。
  
• 富裕起来后，没有了物质的饥饿感后会如何？马克斯·韦伯曾几次考察美国，最后一次考察时，他有一个很深的忧思是，财富对清教徒来说，本应是轻飘飘的斗篷，随时可以把它扔掉，最后却变成束缚人的铁笼，人们不再奋斗了，不再努力了。
  
• 活力是组织之魂，惰怠是组织之癌

 第九章 新挑战，新思维 ——《领导力与新科学》导读（节选）

• 普利高津发现能量衰减的耗散过程是建立新秩序所必不可少的。他的结论是：“无序可以成为新秩序的源头，成长往往起源于不平衡，而不是平衡。”
  
• 大公司在研究上不能采取赌一种选择的方式，那是小公司资源不足的方法，大公司是对多种可能性分别投入一定的资源进行探索性研究。
  
• 不过从管理角度来看，场的理论特别适合解释企业文化和价值观在企业中的作用。
  
• 玛格丽特·惠特利对薛定谔的“猫问题”居然提出了这样的组织和管理解释，应该说，这是有大量的实践支撑的，因此玛格丽特·惠特利讲道，“对领导者来说，深刻理解观察行为的两面性是非常重要的”。
  
• 我的经验告诉我：追求组织平衡，必然是死路一条。
  
• 恰恰相反，开放系统维持着一种非平衡状态。只有远离平衡，开放系统才能够变化和成长。开放系统是利用不平衡状态来避免自身退化的。

 第一十章 熵减 ——我们的活力之源

• 企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比，人类的寿命大大延长，平均寿命从32岁延长到了现在的55岁。而企业恰恰相反，在过去50年里，企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命数据来自世界卫生组织，企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。
  
• 我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。
  
• 有次我跟朱广平一起开会，谈到公司新业务时，他说，在他的老家有一句话，要判断一个家族未来是不是有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
  
• 你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉，变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身材也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
  
• 荣获2016年诺贝尔医学奖的细胞自噬理论告诉我们，绝不是吃得越多越好。适度的饥饿，能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言，就是在一定的经营压力下，更有动力去推动变革，清理冗余。
  
• 有句话叫“在30岁就死去”，为什么这么说？就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新东西了，后面的人生一直是活在30岁之前的状态，后来的他再也走不出那些曾经让青春年少的自己激动的东西了，他到现在还是在为那些东西激动，可这个时代已经向前发展了，而且发展得很快。
  
• 当新一代皇帝取代旧主时，他的成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又会生几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。
  
• 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
  
• 柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取了90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业遭遇拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直下滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，以致2012年不得已破产重组。
  
• 我们先看看柯达企业文化的三个核心点：1.永远以客户为中心，以诚信为首要；2.永远致力于追求行业最新的科技水平；3.重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。很多优秀的领导公司都是这么做的，华为也是这么做的。这三点说得都对，但长期坚持却有些难。2000年，胶片市场迅速萎缩，柯达逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事烦杂，导致它变革无力，这也是成功大企业的通病。
  
• 柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家很多是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子技术，这样原来的很多化学人才就都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型，而是人才技能方面的转型问题，以及不可避免的利益格局调整。
  
• 柯达面临的还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。参考网络资料数据，柯达一名在职员工平均要养4名退休员工。华为是没有赖以生存的稀缺资源的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道，员工是养不起的，所以华为没有退休福利，公司只给奋斗者保留获取财务投资收益的机会。
  
• 有一种企业病叫“变革无力症”，即丧失自我批判能力。
  
• 所以，为什么历史上往往是创新小公司打败传统大公司？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它容易被小公司超越。
  
• 朱广平就此说过一个金句：一个处于成长期的企业视所有的变化为机会，一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁。
  
• 变革无力症，本质是企业丧失自我批判的能力。
  
• 投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。
  
• 华为有位院士说过一句让人如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。
  
• 重大业务变革是一把手工程，再造辉煌需要变革领导力。最新案例就是微软，没有比尔·盖茨的支持，不可能有萨提亚·纳德拉的成功改革。
  
• 尽可能在经营状况好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核方式，逐步将资源向新业务倾斜配置。
  
• 设定政策特区，小股突围，把新业务放在传统业务之外，直接向公司高层汇报，采用为新业务量身定做的人财事管理体系，新环境，新气象。
  
• 积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员补偿。
  
• 为什么创新小公司在方法论上无法与大公司比，但是抓机会却高效得多？不是因为小公司跑得快，而是因为大公司跑得慢；不是大公司腿脚软，而是羁绊太多。
  
• 关于熵，我们从下面四条规律展开认识。
  第一条是只有开放的系统才能熵减。如果地球没有太阳能量的输入，就不可能有合适的温度、水和生命，也就不可能有熵减的效果。
  
  第二条是负熵打破平衡，促进熵减。比如说移民机制。从人类历史上看，移民会给一个地方带来活力，中国最有活力的地方是深圳，因为深圳95%以上的人口都是移民。全世界最有活力的地方就是美国，美国聚集着来自全世界的优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸，因为那里是新移民最多的地方。
  
  第三条是引入负熵要适量并且高品质。负熵不是越多越好，负熵的质量很重要。比如，现在欧洲遇到一些问题，如文化冲突、恐怖袭击，社会矛盾变得复杂，这是为什么？如果欧洲吸收一些没有技能也不愿意奋斗的移民，不但产生不了熵减，反而会产生熵增。
  
  第四条就是熵增和熵减的对抗消长。宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行展开，一个事物同时存在熵增和熵减，主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。生命可以衰老，也可以焕发新生，主要取决于你对于物质、信息、心理等方面负熵的引入，它们的质量决定了你是熵增还是熵减。
  
• 英国可以作为当时全球制度创新的典范。而且我们发现一个现象，凡是被英国殖民统治过的国家和地区，比如美国、澳大利亚、新加坡、南非、肯尼亚及中国香港等，这些地方都留下了英国的制度体系，在一定程度上可以说，这些制度体系促进这些国家与地区走向现代文明，取得了繁荣发展。为什么华为在巴西的业务经营会连续亏损13年，一个重要原因是巴西混乱的税法体系。
  
• 2017年中的4个月，标准普尔指数[插图]的500家上市公司中，5大科技巨头市值上升2600亿美元，其他495家减少了2600亿美元
  
• 美国价值观归结到一点，就是肯定价值创造，反映到俗世就是对物质文明财富和精神文明财富的全力创造。
  
• 中国人一直对近代史上数次被日本打败耿耿于怀，但我们看一组数据，大家就可能从气愤改为反省了。日本小学入学率在1906年已达到100%，而同期中国的识字率仅为20%左右，中国1986年开始实施义务教育，小学入学率在1999年首次达到99%。也就是说，在教育方面我们比日本落后了一百年。军事、经济实力的差距，只是一个结果。
  
• 西方发现中国的科举制度后觉得中国古人太了不起了，一千多年前就有这样的社会活力机制。社会一旦形成阶层固化就将失去活力，而科举制度可以促成阶层穿越，激发活力，所以西方学者称隋文帝为中国历史上最被低估的皇帝，因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。
  
• 现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。
  
• 一个企业的熵增程度，取决于管理层是目光向内，还是目光向外，简单的验证数据只需要看看管理层的时间分配，有多大比例是对内管理，多大比例是对外管理。
  
• 《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：当年科斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。
  
• 如果一个公司真正强大，就敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。
  
• 华为如何实现熵减？最重要的就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。
  
• 一家科技公司的竞争力，要么有技术，要么有成本。要抓好两个主要矛盾，一个是管好业务组合，一个是降低交易成本。
  
• 三星给了我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后，大家都觉得三星要大亏，因为仅一个爆炸事件就造成其70亿美元的损失，结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点，它把这两个东西涨了涨价，在2018年就成了全世界最赚钱的公司。
  
• 英国历史学家汤因比分析过13个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草、怎么放牧、怎么提升羊的繁殖生长、怎么产肉、怎么剪毛等牧羊技术都做到了极致。后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。
  
• 企业的管理体系应该是由业务决定的，要随着业务的演进而优化。
  
• 无数案例都证明是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。
  
• 业务方向决策只能是获得70%的信息之前就得做，等拿到90%的信息时，机会窗已经过去了。所以决策的本质就是风险决策，没有风险还需要决策吗？
  
• 变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个一”……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
  
• 很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理过度）。曾经有一个学者研究了世界500强企业里面倒闭的公司，发现它们有三个共同特征：第一，都有一个企业博物馆，企业博物馆里面放着公司从成立每一代的每一款产品；第二，每一个岗位都有职位说明书，说这个岗位应该对什么负责，要做什么事情；第三，每个员工都有一本流程操作指导书，讲解在流程中哪个岗位要进行哪些操作。
  
• 曾经有人给任总提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一家高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，因为那样很危险。
  
• 如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，我们不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。
  
• 为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会，所以我们才要强调以客户为中心。
  
• 为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本，以论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。
  
• 为什么要讲长期艰苦奋斗？人的弱点是随着年龄增长意志力就会减弱，知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗，就是要终身学习，持续成长。
  
• 为什么要坚持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保护，不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前、说给别人听，甚至把自己保护起来。
  
• 参考德勤发布的论述，人类文明的每一次进步，都发端于技术突破，通过个人传导到组织，再渗透改造整个传统社会，然后完成一次文明进阶。那些富有探索精神的人，成为掌握新技术的先进人群；那些拥有先进人群的组织，成为先进生产力的代表；那些运营先进生产力的社会引领着文明的发展。
  
• 人类今天可以把宇宙飞船送上天，却还无法造出一个单细胞，这说明一个单细胞的计算量要超过一艘宇宙飞船。

 第一十一章 为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？

• 管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是’与‘非’间的选择，至多只是‘似是’与‘似非’中的选择。”
  
• 公司在方向问题上不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利，在这个过程中，组织充满活力就分外关键。
  
• 战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。
  
• 阿里巴巴集团CEO张勇在阿里巴巴旗下的湖畔大学讲课时坦言：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”“其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出来的。”“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”
  
• 华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学，因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
  
• 这就好像一个精英小团队，主官是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是首当其冲的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。
  
• 面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”

 第一十五章 流程之殇，业务之失

• 不知道大家发现了没有，华为公司的众多流程几乎为所有的工作输出都定义了质量标准，唯独流程本身是没有质量标准的。当然不只是华为没有，整个流程管理行业都没有质量标准。也不知道流程质量标准问题当真是流程管理界的世纪难题，还是只是这个行当的“潜规则”。
  
• 企业经营流主要分为三种：业务流（价值创造流）、资金流和物流。在业务流上构建质量，在资金流上构建内控，在物流上控制成本。
  
• 最后，建议选拔适合的人来做流程。老农民和书生都修不了都江堰。流程是实践与智慧的结晶，流程的设计者既要有丰富的实践经验，又要有源于实践高于实践、总结提炼融会贯通的智慧与能力，还应有不畏艰辛、不计得失、呕心沥血为万世开太平的“士子情怀”与责任担当。那些夸夸其谈、见风使舵并把流程当作商品来经营的人，就还是不要做流程了。

 第一十七章 跨越马里亚纳海沟 ——企业供应链业务优化，给2B业务带来2C体验

• 我们初步探索出一套适用于企业业务的细分供应链模式，并把这一套交易信息放在网上，实现订单履行及物流信息的可视，逐步开始为客户提供互联网式的交易体验。透明就是最好的沟通，客户也渐渐喜欢上了线上交易及线上供应服务。

 第一十九章 无路可退， 我们的背后就是莫斯科

• 华为不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。

 第二十章 重塑组织信任，降低内部交易成本

• 没有人喜欢摄像头，但是有了摄像头之后，不管它通没通电，犯罪率都会大幅下降。
  
• 高级打工仔，不应该是比自己以前努力一百倍，而是要学会像老板一样思考。我们现在的错位，在于太少人像股东一样对公司的投资结果负责，太多人还是对一段一段的过程指标负责、习惯告诉别人这个业务应该怎么做。主官和主管，说到底最大的区别，是一个对结果负责，一个对过程负责。

 第二十一章 个人活力是组织活力和战斗力的基本保障 ——提升单兵作战能力的思考

• 金一南将军在《胜者思维》中谈道，战斗力靠的是什么？靠的是对技术条件的感知和把握。今天最缺乏的不是理性认识，而是感性认识。缺乏对现代先进装备的感性认识，对枪支，你得摆弄它；对潜艇，你得真跟它走一趟；飞机得坐坐，感觉从空中打击地面、掌控地面的能力。
  
• 我们的作训必须贴近实战，金一南将军举过一个例子：为了适应核潜艇长期潜伏水下的要求，保持全球核打击力量的威慑力，核潜艇的官兵从青岛海军潜艇学院日常培养中就改变吃中餐的习惯，开始训练吃汉堡，以适应长期生活在水下封闭空间的能力。

 第二十二章 主官是组织导向熵减的关键因素

• 雇佣军可以打赢一两场战斗，却无法赢得一场战争。雇佣军和正规军最大的差异在于使命感。一个团队的使命感只有靠主官来建立和激发，没有人能够替代。
  
• 解放海南岛战役中，在完成了上岛准备后，韩先楚亲自率领主力渡海，发起全面攻击。韩先楚的身先士卒坚定了大家的意志，也为上岛后的战役胜利奠定了基础。关键时刻，说“弟兄们，跟我上”远比说“弟兄们，给我上”更有说服力。
  
• 当一个主官开始只关注是否胜利，而不关注如何胜利的时候，我们面临的风险就越来越大了。

 第二十三章 一切管理瞄准熵减

• 很多人问过我，带一个团队，最先抓什么？我的答案是导向。在一线，代表作为主官，应该是最熟悉市场、最熟悉业务、最了解主要矛盾、最能掌握战机的人。而在一线组织中，代表能否树立正确的导向——导向冲锋、导向选择正确的干部，本质上就是让组织从无序到有序，不断做熵减的过程。

 第二十四章 为业务创新注入新活力

• “蓝军产品部”的设立构想，就是在公司内部成立一支“不沉迷于现有业务场景，不固执于既得利益，敢于打破条条框框的约束，富有雄心且聚焦于新业务、新产业开拓”的独立部队。为新业务的发展构筑一个“创新场”，用创新的投资模式打造公司“新业务的孵化器”，成为公司在面向数字化时代转型的最前端触角和创新先驱。

 第二十五章 唯有希望，生生不息

• “员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”（任正非在1999年答新员工问）

 第二十八章 用力跑，朝着相反的方向

• 系统持续地运转只有一个办法，让它从封闭变成开放，不断地从外面输入能量。

 第二十九章 挣钱难，花钱更难

• 那如何避免系统陷入熵死的状态呢？有一个叫普利高津的化学家提出了一种理论，叫耗散结构。
  
• 耗散结构是一个远离平衡态的开放结构，或者说是一个持续处于不平衡、状态里的结构。
  简单地说，一个活的人，才会有饿的感觉，才会有对食物的需求。如果一个人对于食物没需求了，那他就是濒于死亡或者已经死亡了。
  
• 饿的状态，其实就是一个不平衡的状态，就是一个渴望开放的、渴望外在能量输入的状态。在耗散结构当中，通过不断与外界进行物质和能量的交换，在耗散过程当中产生了负熵流，系统就从原来的无序状态或者低有序状态转变为有序状态。
  
• 如何判断一个企业是否健康？
  第一，它能不能够大量地赚钱？也就是从外界不断地吸纳能量。
  第二，它能不能够大量地花钱，或者说大量地耗散钱？
  如果企业对于钱的耗散机制在逐渐丧失，就意味着企业已经进入到一种亚健康状态。
  
• 人类已经进入到因为肥胖死亡的人数大大高于因为饥饿死亡的人数的时代，这就意味着人类面临着一种新的诅咒，企业也是这样。

 第三十章 华为能否走出战略无人区

• 我们先总结一下华为在过去近30年的成功要素。大体上我们可以概括为五点：
  第一点是香农定理和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略预期；
  第二点是过去十几年全球通信行业作为IT和互联网的底层基础设施出现爆发式增长，拥有需求驱动的时代红利；
  第三点是军事化思想支撑的全球化执行力；
  第四点是制度设计优势支撑的人才创造力；
  第五点是研发驱动的战略红利以及技术溢价。
  画龙点睛之笔也包括通信行业颠覆式模式SingleRAN和分布式基站等创新。
  
• 像英特尔、华为、戴尔、联想这样的IT和通信业巨头实际上都是在香农定理和摩尔定律的红利期获得了快速的发展。

 第五章 序言 关系：让幸福与美好肆意流淌

• 在这本书中，罗伯特与马克将85年漫长时间与空间所沉淀下来的惊人事实展现给世人：美好生活是在一个赋予我们生命意义和美好的关系网中得以维持的。

 第六章 1 什么造就了美好生活？

• 良好的人际关系让我们更健康、更快乐。
  
• 如果你只能做出一种抉择，以确保自己的健康和快乐，科学告诉我们，你应该选择去建立温暖的人际关系——各种形式的。

 第七章 2 为什么人际关系很重要？

• 想想当你爱一个人，或者当你知道有人爱你的时候，你会有什么感觉。想想这种温暖和舒适的感觉是如何在你的身体里流淌的。现在，想想当一位亲密的朋友帮助你渡过难关时，那种相似但又截然不同的联结感，
  
• 科学研究一再告诉我们：人类需要营养，需要锻炼，需要目标，也需要彼此。
  
• 在这本书中，我们将讨论人们很难在生活中找到幸福和满足感的常见原因，但在这之前有几个普遍的事实需要知晓。
• 第一，美好生活可能是大多数人的核心关注点，但它不是大多数现代社会所关注的重心。
• 第二个相关原因，甚至是根本的原因：我们的大脑，这个在已知的宇宙中最为复杂和神秘的系统，在我们追求持续的快乐和满足时经常误导我们。
  
• 有很多类似的研究表明，人类并不擅长情感预测。
  
• 金钱可以买来幸福的想法之所以保有魅力，是因为我们每天都能看到它对人们生活的影响。
  
• 在美国，7.5万美元似乎是一个神奇的数字。一旦家庭年收入超过7.5万美元（约等于研究期间美国家庭的平均收入），人们赚的钱与他们每天报告的快乐和欢笑（这些是衡量情绪健康的指标）就没有明显的关系了。
  
• 正如迪顿和卡尼曼在他们的研究中所写的那样：“更多的钱不一定能买到更多的幸福，但更少的钱总与情绪上的痛苦相伴。”
  
• 爱比克泰德说，当我们沉迷于无法控制的事情时，就会让自己变得痛苦。所以生活中的一个重要课题就是学会去辨别哪些可以控制，而哪些无法控制。
  
• 社会联结越紧密的人在任何年龄阶段的死亡风险都越低。无论是佐治亚州乡村的黑人女性还是芬兰的白人男性，与他人的联结越密切，在任何一年中死亡的风险都会越低。
  
• 社会联结使任何年龄阶段参与者的生存可能性都提升了50%以上。
  
• 人际关系不仅仅是通往其他事情的基石，也不仅仅是通向健康和幸福的有效途径，它本身就是目的。
  
• 由于人际关系在我们日常生活中的中心地位，它是生活拼图中强大而实用的一部分。这种实用价值在现代社会被低估了。人际关系是我们生活的基础，是我们做任何事、成为任何人的内在基础。即使像收入和成就这样乍一看似乎与人际关系无关的东西，实际上也很难与它分离。如果周围没有人欣赏我们的成就，那成就又有何意义？如果没有人可以与我们分享收入，没有社会环境赋予它意义，那收入又有何意义？

 第八章 3 曲折人生路上的人际关系

• 如果把你的生活时间线和其他本书读者的时间线放在一起，你就会看到一套类似于哈佛研究参与者的模式。每个人的生活都一样，在某些方面是独一无二的，但在性别、文化、种族、性取向和社会经济背景方面会出现惊人的相似之处。
  
• 当我们问研究参与者，他们认为参与一项长达80多年的研究最有价值的是什么，他们中的许多人都说，这给了他们定期评估自己生活的机会。
  
• 最新的科学表明，无论你在人生的哪个阶段，你都在改变，并非都是变得更糟，积极的改变也是可能的。
  
• 成年期人际关系发展阶段：迷你路线图青春期（12—19岁）：走钢丝
• 青少年需要我们：抱持，但不要当宝；欣赏，但不要浮夸；引导，但不要控制；放松，但不要放弃。
• 从内心来看，青春期既令人兴奋，又令人恐惧。太多的可能性让青少年发现自己面临着深刻的问题，焦虑也随之而来：
  • 我要成为什么样的人？我想成为谁，我不想成为谁？
  • 我应该如何过我的生活？
  • 我为自己和自己正在成为的人感到自豪吗？我应该在多大程度上努力成为我尊敬的人？
  • 我能在这个世界上走自己的路吗，或者我会一直依赖别人的支持？
  • 我怎么知道我的朋友是否真的喜欢我？我能指望他们支持我吗？
  • 我有强烈的性和浪漫的感觉，这让我疯狂。我该如何应对这种新的亲密感和吸引力呢？
• 首先，不要被青少年虚张声势的信号和自给自足的说法所迷惑。青少年需要你。
• 研究告诉我们，青少年在变得更加自主的同时仍然与父母保持联系是有好处的。
  
• 青年时期（20—40岁）：编织自己的安全网
• 如果青春期时我们第一次开始问我是谁，那么青年时期就是这个问题的潜在答案真正受到检验的时候。
• 年轻人经常问自己这样的问题：
  • 我是谁？
  • 我有能力做我想做的事吗？
  • 我走在正确的道路上吗？
  • 我代表什么？
  • 我会找到合适的人去爱吗？会有人爱我吗？
• 2015年，年龄在18~34岁的美国成年人中有三分之一与父母住在一起，其中约四分之一，即220万年轻人，既没有上学，也没有工作。
  
• 中年（41—65岁）：超越自我
• 在我们中年的时候，经常会问这样的问题：
  • 与其他人相比，我做得好吗？
  • 我是在墨守成规吗？
  • 我是一个好的伴侣和父母吗？我和孩子们的关系好吗？
  • 我还能活多少年？
  • 我过的生活有超越自我的意义吗？
  • 我真正关心的人和目标是什么（以及我如何对其进行投入）？
  • 我还想做什么？
  
• 当他们在生命的尽头被问到“你希望自己少做些什么？”“你还希望自己能多做些什么？”，我们的研究参与者，无论是男性还是女性，经常会提到他们的中年，并且后悔花了这么多时间去担心，却花了这么少时间去做让他们感觉活着的事情：“我真希望我没有浪费那么多时间。”“我希望我没有拖延那么久。”“我希望我没有那么多担心。”“我希望我能有更多的时间和家人在一起。”
  
• 我们认为自己还能活多久决定了我们的优先事项。如果我们认为我们有很多时间，我们就会更多地考虑未来；如果我们认为我们的时间不多了，我们会试着珍惜现在。
  
• 在晚年，时间突然变得非常宝贵。面对我们自己会死亡的现实，我们开始问自己这样的问题：
  • 我还能活多久？
  • 我能保持健康多久？
  • 我是不是精神上失控了？
  • 我想和谁一起度过这有限的时间？
  • 我的生活够好了吗？什么是有意义的？我后悔什么？
  
• 研究表明，人类在晚年最幸福，更擅长放大高兴和减小痛苦，不会被那些出错的小事困扰太多，更善于知道什么重要、什么不重要。积极体验的价值远远超过负面体验的成本，我们会优先考虑给我们带来快乐的东西。简而言之，老年人在情感上更明智了，这种智慧帮助我们发展。

 第九章 4 社交健康保持良好的人际关系

• 毫无疑问，身心是交织在一起的。当遇到新的情绪或身体刺激时，整个身心系统都会受到影响——有时很小，有时很大——这些变化可能会产生循环效应，心理影响身体，然后身体影响心理，循环往复。
  
• 如果我们这些久坐不动或做重复性体力劳动的人想要保持身体健康，就必须有意识地运动。
  
• 如今要经营好我们的人际关系并不容易，事实上，我们倾向于认为，一旦友谊和亲密关系建立起来，它们就能够自己照顾好自己。但就像肌肉一样，被忽视的人际关系也会萎缩。我们的社交生活是一个活的系统，供它也需要锻炼。
  
• 你的孤独，它会伤害你。这并不是个比喻。它对身体有生理上的影响。孤独会使人对疼痛更加敏感，免疫系统受到抑制，大脑功能减弱，睡眠质量降低，然后使一个已经经受孤独的人更加疲惫和易怒。新近研究表明，对于老年人来说，孤独的危害程度是肥胖的两倍。而对于每个年龄段受访者来说，长期孤独都会使死亡概率增加26%。
  
• 五万年前，孤独是危险的。如果我们前面提到的智人被独自留在河边的部落，她的身体和大脑就会进入暂时的生存模式。识别威胁的需求落在她一个人身上，压力激素增加，让她变得更警觉。如果她的家人或族人在外过夜，她需要一个人睡，她的睡眠就会浅一些。如果有掠食者靠近，她需要觉察，所以她会更容易被唤醒，晚上也会多次醒来。如果出于某种原因，她发现自己孤身一人的状况持续一个月，而不只是一晚上，这些生理过程就会演变成一种单调的、持续的不安感，将开始对她的心理和身体健康造成损害。正如我们所说，她会感到压力过载，感到孤独。
  
• 花点儿时间想想你和一个你很珍视但最近很少见面之人的关系。他不一定是你最重要的人，但只要当你和他在一起时你能感到充满活力，你也希望能更经常见到他。捋一下可能的人选（可能只有一个！），在脑海中记住这个人。现在想象你们上次在一起的情景，试着在你的脑海中重现当时的感觉。你是否感到很积极，觉得自己几乎所向披靡？是否感到自己被理解？也许你会忍俊不禁，然后你生活中的不幸就没那么可怕了。现在想想你多久见一次那个人。每天，一个月一次，一年一次？估算你一年里有多少时间和这个人在一起，把这个数字写下来收好。
  
• 如果你40岁，你每周见这个人一次，喝杯咖啡，那就是你80岁前大约能与之一起度过87天。如果你们一个月见一次，大约是20天。如果一年一次，那大约2天。
  
• 这种练习的目的并不是为了吓唬你。而是为了澄清一个很大程度上没有被注意到的问题：我们实际上花了多少时间和我们喜爱的人在一起。我们不需要一直和所有的好朋友在一起。事实上，有些人让我们充满活力，让我们的生活更美好，正是因为我们不经常见到他们，就像生活中的其他事情一样，达到了一个平衡。有时我们和一个人只在某一点上合拍，这就足够了。
  
• 事实证明，简单衡量与他人相处的时间非常重要，因为这种测量方式建立在日常生活的基础上，显然与幸福感有关。在有更多陪伴的日子里，他们会更快乐。特别是，他们和伴侣在一起的时间越长，他们报告的幸福感就越高。所有夫妻都是如此，对那些处于满意关系中的夫妻尤其如此。
  
• 那么，我们怎样才能更清晰地看到我们自己的社交现实呢？从最简单的开始。首先，问问自己：我的生活中有谁？意外的是，我们大多数人从未问过自己这个问题。但仅仅是简单列出你“社交宇宙”中心的10个人也是很有启发性的。
  
• 组织好名单，然后问自己：这些关系的特点是什么？
  
• 你可以简单地思考你与每个人联系的质量和频率，并从两个常用维度来衡量你的社交宇宙：(1)这段关系让你感觉如何，(2)这种情况发生的频率有多高。
  
• 一般来说，一段激励型的关系会让你充满活力，会给你带来一种联结感和归属感，这种感觉在你们分开后依然存在，会让你比你独自一人时感觉更好。一段消耗型的关系则会让你紧张、沮丧或焦虑，让你感到担忧，甚至意志消沉。在某种程度上，它会或多或少地让你比独自一人时更孤独。
  
• 我们想要明确的是，将一段关系定义为消耗型并不意味着你要将那个人从你的生活中剔除（尽管经过深思熟虑，你可能会决定减少与他见面的次数）。相反，这可能是一个信号，表明有一些重要的事情需要你注意。这意味着这段关系还蕴含生机。
  
• 如果你半夜惊醒，你会打电话给谁？在危急时刻，你会向谁求助？带给我们安全感的关系是组成我们关系生活的基石。如果你能在回答上述问题时列出具体的人来，那你很幸运——这些关系应该被特别培养和珍视。它们帮助我们度过压力时期，并给我们探索新体验的勇气。最重要的是我们坚信，如果出了问题，这些关系也会一直陪伴着我们。
  
• 学习和成长是谁鼓励你去尝试新事物、去抓住机遇、去追求你的人生目标？有足够的安全感去探索未知领域是一回事，但受到我们信任的人的鼓励或激励去探索是另一份珍贵的礼物。
  
• 情感上的亲密和信任谁知道你的一切（或大部分事情）？当你情绪低落的时候，你可以对谁坦诚地说出你的感受？你可以向谁寻求建议（并相信他们所说的话）？
  
• 身份认同和共有经历在你的生活中，有没有人和你共同经历过很多，并且帮助你加深了对你是谁、你来自哪里的认知？儿时的朋友、兄弟姐妹、与你分享主要生活经历的人——这些关系因为陪伴我们太久了而经常被忽视，但它们特别有价值，是不可替代的。正如歌词所说：你交不到老朋友。
  
• 浪漫和亲密（爱和性）你对生活中亲密关系的浪漫程度感到满意吗？你对你的性关系满意吗？
  
• 首先，把注意力集中在积极的方面。这是最容易开始的地方。看一看你的社交宇宙中那些让你充满活力的关系，并思考如何巩固或发挥其优势。去表达（并展示！）你有多感激那些人，以及为什么感激。
  
• 建议1：慷慨的力量
• 事实上，我们之所以成为我们自己，是因为我们与世界和其他人的关系。辐条如果不连在轮子上，就只是一块金属。即使是住在洞穴里的隐士，也是由他与他人的关系和距离而被定义的。
  
• 研究清楚地表明：帮助别人会让自身受益。慷慨和幸福之间的关系既有神经研究的证据，也得到了实践的证明。慷慨是一种能让你的大脑产生良好感觉的方式，而这些良好的感觉反过来又会让我们在未来更有可能帮助他人。慷慨是向上的螺旋。
  
• 建议2：学习新舞步
• 在人际关系中避免这些负面经历的冲动是有道理的。但如果我们想要从与他人交往中获益，我们就必须承担一定的风险。我们还必须愿意超越我们自己的担忧和恐惧。
  
• 建议3：激进的好奇心
• 我们在人际关系中挣扎的原因和我们在生活中其他方面挣扎的原因一样：我们变得过于自我关注。我们担心自己做的是否正确，我们是否擅长某事，我们是否得到了我们想要的东西。
  
• 关键的一点是，好奇心有助于我们与他人建立联结，而这种联结使我们更加投入生活。真正的好奇心会让人们与我们分享更多的自己，而这反过来有助于我们理解他们。这一过程使参与其中的每个人都充满活力。
  
• 一次又一次，当哈佛研究的参与者到了七八十岁时，他们会明确表示，他们最看重的是他们与朋友和家人的关系
  
• 我们的人际关系确实是我们维持健康和幸福最有价值的工具之一，那么选择在其中投入时间和精力就变得至关重要。而且，对社交健康的投资不仅是对我们当下生活的投资，它将影响我们未来生活的方方面面。

 第一十章 5 对人际关系的关注你的最佳投资

• 就像爱一样，关注是一种双向流动的礼物。当我们给予关注时，我们是在给予生命，但在这个过程中，我们也更有活着的感觉。
  
• 神经科学的最新发现表明，我们有意识的大脑不能同时做一件以上的事情。你可能会觉得自己能够一心多用，同时考虑两件（或更多）事情，但实际上你的大脑是在这两件事之间切换。从神经科学角度讲，这是一个代价高昂的过程。从一项任务切换到另一项任务需要耗费大量精力和时间。然后，当我们切换回来时，又需要大量时间才能真正将我们的注意力转移回最初关注的对象上。这不仅关乎时间成本，还关乎我们注意力的质量。如果我们总是从一件事切换到另一件事，那么我们永远不能真正集中注意力，体验专注所带来的愉悦和效率。
  
• 社交媒体和虚拟互动将会继续存在，并且可能会以不可预测的方式发展。当观察世界各地不同社会如何应对这些技术变革时，我们在自己的生活中能做些什么来放大好的一面，减少坏的一面呢？
• 首先，与他人互动。
• 其次，在使用社交媒体时要确认自己的感受。
• 再次，去了解对你而言很重要的人是如何看待你的社交媒体使用的。
• 最后，给科技放个假。
  
• 如果一个人觉得他的伴侣在真诚地努力理解自己，他就会对互动和关系有更积极的感受，无论他们伴侣共情的准确性如何。简单地说，理解另一个人是很好的，但仅仅是试图理解也对建立联结有很大的帮助。
  
• 下次有机会的时候，试着问问自己：这个人感受如何？这个人在想什么？我是不是漏掉了什么？如果我处在他的位置，我会有什么感觉？
  
• 在你生活中已经占用你时间的人中，谁得到了你的充分关注？
  
• 关注某人是尊重他的一种方式，是在向那一刻的他致敬。关注你自己，关注你是如何在这个世界上前进的，关注你现在的位置和你想要去的地方，可以帮助你识别哪些人和哪些目标是最需要你的关注的。注意力是你最宝贵的资产，决定如何投资你的注意力是你能做出的最重要的决定之一。好消息是，你可以在现在，此时此刻、在你生命中的每一个时刻做出这个决定。

 第一十一章 6 直面困难适应人际关系中的挑战

• 我们一直强调，人际关系不仅是克服大大小小的困难的关键，也是面对困难时持续保持幸福的关键。
  
• 当回顾84年的哈佛研究时我们可以看到，最幸福和最健康的参与者是那些拥有最佳关系的人。但当审视参与者生活中最低落的时刻时，我们会发现其中很多也与人际关系有关。离婚、所爱之人的离世、毒品和酒精的挑战，这些都将重要的关系推到了边缘……参与者生活中许多非常艰难的时刻都是由他们对他人的爱与亲密关系导致的。
  
• 人际关系中的许多困难都源于旧习惯。我们在生活中形成了自动的、反射性的行为，这些行为与我们的生活紧密地交织在一起，以至于我们甚至很难注意到它们。在某些情况下，我们会习惯性地回避某些感觉而不做出回应，而在另一些情况下，我们可能被情绪所掌控，以至于在无意识情况下做出反应。
  
• 大量研究表明，一旦某种情绪被激发，我们的反应几乎是自动的。
  
• 我们的应对策略会影响我们应对各种挑战的方式，从小分歧到大麻烦，而每一种应对策略的关键部分就是我们如何利用我们的人际关系。我们是否要寻求帮助，我们是否接受帮助，我们是否只依靠自己默默面对挑战？无论我们采用何种应对策略，我们都会对周围的人产生影响。
  
• 无法直面或拒绝直面困难、不让自己的社会支持网络（如家人和朋友）参与进来会产生巨大的不良后果。
  
• 许多研究表明，当我们逃避一段关系中的挑战时，问题不仅不会消失，反而会变得更糟。最初的问题会一直深入这段关系中，并可能导致各种其他问题。
  
• 我们每个人都在人生中养成了特定的应对策略，这些策略可能逐渐变得坚不可摧，但这种“坚固”实际上会使我们更加脆弱。
  
• 斯多葛派哲学家伊壁鸠鲁(Epictetus)指出：“扰乱人们的不是事件，而是他们对事件的看法。”
  
• 第一阶段：观察（好奇治愈猫）
• 精神病学中有一句老话：什么也不要做，就坐在那儿。 我们对一个情境的第一印象会很强烈，但很少是完整的。我们倾向于关注熟悉的东西，但这种狭隘的视角可能存在排除了潜在重要信息的风险。不管你一开始能观察到多少，几乎总是还有更多的东西可以观察。每当你遇到压力，感觉有情绪在酝酿时，马上有目的地升起好奇心是有用的。细致入微的观察可以完善我们的最初印象，扩大我们对情境的看法，并按下暂停键以防止潜在的有害的反射性反应。
  
• 观察是指观察整个情况：环境、与你互动的人，以及你自己。这种情况是不寻常的还是很常见的？接下来通常会发生什么？有什么是我没有考虑到但可能是正在发生的事情的重要部分？
  
• 第二阶段：解读（确定风险）
• 情绪通常预示着将有与自己相关的重要事情发生，如果不是这样，你应该不会有任何感觉。一种情绪可能与你生活中的一个重要目标、一种特定的不安全感或一段你珍视的关系有关。问自己一个问题：“为什么我会情绪化？”这对于弄清楚自己的现状是一个很好的方法。如果你能搞清楚其中的利害关系，那你或许能够更熟练地解读情况。
  
• 解读阶段最重要的是扩大我们的理解，超越我们最初的自动知觉。要从更多的角度去思考，即使这些角度让人不舒服。要问自己：我可能在这里忽略了什么？
  
• 当你感到一阵恐惧、一阵愤怒或一种不祥的预感，将其视为一种信号，对这种情况多一点儿好奇心，不仅要思考压力源本身，还要思考你自己的情绪现实：为什么我会有这种感觉？这些情绪从何而来？什么才是真正的关键所在？这种情况对我来说有什么挑战性？
  
• 第三阶段：选择（从选项中选择）
• 放慢脚步可以让我们考虑各种可能性，并思考这些可能性的成功概率：鉴于利害关系和我所掌握的资源，在这种情况下我能做什么？这样做可能会产生什么比较好的结果？我采取这种方式而不是别的方式回应，事情顺利进行的可能性有多大？
  
• 在选择阶段，我们要明确我们的目标是什么以及我们有什么资源可以使用。我想实现什么？我怎样才能最好地完成这个目标？我是否有可以帮助我实现这个目标的优点（例如，幽默和缓和气氛的能力）或会阻碍我的缺点（例如，受到批评时容易发火）？
  
• 关键是在你能做到的能力范围内尽量把事情放慢、放大来看，把完全自动的反应转变为与你本身的样子以及与你希望实现的目标相一致的更深思熟虑、更有目的的反应。
  
• 第四阶段：参与（谨慎实施）
• 如果我们首先反思我们做得好的地方和做得不好的地方，成功的机会也会增加。有些人很有趣，所以我们知道他们会懂我们的幽默；有些人说话很温和，因此在私人环境中安静地讨论会更舒服。
  
• 第五阶段：反思（马后炮式分析）
• 反思我们对挑战的反应可以为未来带来好处，前车之鉴使我们变得更聪明。我们不仅可以对刚刚发生的事情进行反思，还可以对过去发生并留在我们记忆中的大大小小的事进行反思。
  
• 如果我们想从过去的经验中吸取教训并在下次做得更好，我们要做的不只是经历它，还必须进行反思。这样一来，当下次发现自己处于类似的时刻时，我们也许可以多花一瞬间去观察情况、明确目标、考虑应对方案，并将我们生活的指针移向正确的方向。
  
• 哈佛研究告诉我们，当事情不顺的时候，依靠那些能够支撑我们的关系是至关重要的

 第一十二章 7 你身边的人亲密关系如何塑造我们的生活

• “‘爱’是我们追求完整、渴望完整的代名词。”柏拉图如此总结。
  
• 亲密关系的基石是了解他人和被了解的感觉。事实上，“亲密”一词来源于拉丁文“intimare”：被知晓。
  
• 我们每个人都有一种特定的方式来与我们需要的人保持联结。依恋风格不仅可以帮助我们理解童年早期，也与理解我们一生中如何处理人际关系有关。
  
• 另一些人，比如约瑟夫·西奇，可能会回避过于亲近的行为，因为在内心深处害怕如果自己成为他人的负担就会让他人离开自己，或者我们可能不相信自己是完全值得被爱的。
  
• 与他们感觉亲近的人握手可以使参与者大脑中恐惧中枢的活动平静下来，并减轻他们的焦虑。
  
• 这让科恩得出结论：在医疗过程中握住爱人的手具有与轻度麻醉剂相同的效果。研究参与者的关系状态实时地影响着他们的身体。
  
• 关系存在于我们的内心。仅仅是想到一个对我们很重要的人，就会产生荷尔蒙和其他化学物质，这些物质在我们的血液中流动，影响我们的心脏、大脑和许多其他身体系统。
  
• 在生活中的任何情况下，情绪都是一个信号，表明有对我们来说重要的事情正在发生，而当涉及亲密关系时，它们尤其能显示出来。如果我们花一些时间停下来审视一下这看似简单的事情——我们的感受，我们就能开发出一种无价的生活技能：透过表面观察我们的关系的能力。我们的情绪可以指向我们隐藏的真相，我们的愿望和恐惧、我们对他人应该如何表现的期望，以及我们以某种方式看待伴侣的原因。
  
• 在与伴侣讨论不愉快的事情时，表达出更深的感情的男女更有可能在5年后仍在一起。男性的共情反应也很重要。男性越关注伴侣的感受就越有兴趣去理解伴侣，越认可伴侣的观点，这对伴侣就越有可能继续在一起。
  
• 如果一对伴侣能够培养出共情和感情的基础（意味着好奇心和倾听的意愿），他们的关系将更稳定和持久。
  
• “如果我多分享一点儿我的感受，对我们的关系而言意味着什么？”
  
• 深度亲密关系本质上就是令人非常脆弱的。当两个亲密的人和谐相处时可能会感到非常欣喜，但如果关系不稳定则可能导致强烈的痛苦、背叛感和批判性的自省。
  
• 和某人建立亲密的伴侣关系就是让我们自己面临风险。当我们足够信任一个人，并且围绕着我们之间的关系来建立生活时，这个人就变成了一种基石。如果我们与他们的联结感觉不稳定，我们对整个生活结构可能感到更不稳定。这也许是一个可怕的情况。
  
• 相互的、互惠的脆弱性可以导致更强大、更安全的关系。伴侣之间相互信任和向对方敞开自己的脆弱的能力——暂停一下、关注到自己和伴侣的情绪，并舒适地分享他们的恐惧——是一对伴侣可以培养的最强大的关系技能之一。这可以减轻很多压力，因为双方都可以得到他们所需要的支持，而不必一直耗费精力试图变得比实际更强大。
  
• 回想一下科恩的握手研究和格拉泽的创伤愈合研究，这两项研究都显示了两个重要的发现：第一，拥有一个值得信任的亲密伴侣会减少许多压力；第二，压力会影响我们身体的愈合能力。
  
• 桑德的生活轨迹图反映了哈佛研究和许多其他研究项目的一个重要发现：关系（尤其是亲密关系）在生活中任何特定时刻都对我们的满意度起着至关重要的作用。
  
• 亲密关系在晚年变得尤为重要。随着年龄的增长，我们会遇到更多身体上的挑战，我们需要能够以新的方式互相依赖。
  
• 能够一起面对压力的夫妻在健康、幸福和关系满意度方面都会受益。
  
• 虽然我们的伴侣可以成为我们“更好的另一半”听起来是正确的，但现实是，很少有亲密关系能提供伴侣双方所需要的一切。将找寻完整的期望寄托在伴侣身上可能会导致挫败感，甚至导致原本积极的关系破裂。
  
• 心理学家伊莱·芬克尔(Eli Finkel)在他的《婚姻的两极化》一书中指出，我们对婚姻的期望已经变得不切实际——尤其是在美国和其他西方工业化国家——这也是20世纪离婚率急剧上升的部分原因。
  
• 在不知不觉中，我们中的许多人期望伴侣可以提供金钱、爱和性，并成为我们最好的朋友；我们希望他们提供建议，与我们交谈，让我们大笑；我们希望他们能帮助我们成为最好的自己。我们不仅要求我们的伴侣为我们做这些事情，我们也希望为他们提供这些东西。少数幸运的人可能会发现他们的恋爱关系很好地满足了这些高期望，但在大多数关系中，这样的要求太过分了。
  
• 如果我们不再享受那种和一群了解我们的朋友或家人在一起的乐趣，或者我们不再追求自己的个人兴趣、爱好和激情，我们可能会转向我们的伴侣来填补这些需求。亲密关系变得像一块海绵，吸收着周围所有落空的期望。突然之间，我们开始对身边的亲密爱人吹毛求疵，而其实我们生活的其他部分和其他关系才是需要关注的。这些期望会产生负面影响。
  
• 亲密关系可以成为我们心理和身体的一个令人难以置信的寄托。但它们的作用是有限度的。如果我们想给一段关系以最大的成功机会，我们必须通过维持我们生活的其他部分来支持它。我们的伴侣可能是我们更好的另一半，但他们本身并不能使我们变得完整。
  
• 当你遇到伴侣让你烦恼的事情时，在做出反应之前，停下来看一看，记下你的反应和你在想什么。
  
• 一种技巧被称为“反思性倾听”。它可以帮助我们确保我们正确地听到伴侣想要说的话，并显示出我们的关心，我们试图感同身受。应该这样做：
  首先，不加评论地倾听。
  然后，试着传达你所听到的伴侣说的话，而不加评论（这是最难的部分）。你可以用这样的话开头：“我听到你说的是……是这样吗？”
  第三个有效的做法是试着从对话中“后退一步”，脱离出来，心理学家称之为“自我疏离法”。

 第一十三章 8 家庭的重要性找到生活的真谛

• 许多人倾向于保留一些来自家庭的对我们有重要意义的物品——无论是好的还是坏的。特定的物品可以唤起我们对过去事物的回忆，提醒我们在人生的道路上已经走了多远，以及我们从过去中学到了什么。
  
• 那些出生时患有复杂疾病的儿童，那些与看护者相处不好的儿童，以及那些遭受虐待的儿童更有可能出现心理健康问题，并发展为学习障碍。童年经历真的很重要。
  
• 三分之一有过不良童年的儿童仍然成功地成长为细心、善良、情绪调节良好的成年人，这些孩子跨越了他们艰难的童年。
  
• 对一些孩子来说，有一些保护因素在起作用，抵消了他们艰难童年的影响。其中一个主要的保护因素是：至少有一个关心他们的成年人始终在身边。即使只有一个人关心孩子的健康并对其进行情感投入，也会对孩子的发展和未来的人际关系产生积极的影响。一些在逆境中茁壮成长的孩子似乎特别能够获得这种关怀支持。
  
• 我们的假设被证明是准确的：像尼尔这样在早期家庭生活中拥有更亲密和更温暖经历的男性，更有可能在60多年后与他们的伴侣建立联结、依赖和支持关系。跨越60年的联系的强度不是很大，但很明显，我们参与者的童年就像一条长长的细线，轻轻地拉扯着他们之后几十年的成年生活。
  
• 童年经历和积极的成人社会关系之间的一个关键联结是我们处理情绪的能力。
  
• 我们处理情绪的能力是可塑的。事实上，随着年龄的增长，我们管理情绪的能力是可以变得越来越好的。
  
• 我们的童年经历和成年生活之间的联系并没有强到不能改变的程度。我们的任何经历，即使是成年的经历，都有改变我们的力量。
  
• 无论你的童年经历是否艰难，还是你现在发现自己身陷麻烦。童年并不是生命中唯一的经验形成期。我们在任何时候经历的任何事，都可能改变我们对他人的期望。通常情况下，一个强大的、积极的经验会对早期的、消极的经验予以纠正。
  
• 找到合适的伴侣，可以在很大程度上纠正我们在童年时期形成的假设和期望。心理治疗也可能是有帮助的，部分原因是与一个有爱心的、稳定的成年人的联系。
  
• 我们可以做一些简单的（虽然也很困难！）事情来鼓励我们去看真正发生的事情，从而更有可能获得纠正经验的好处。
  首先，我们要对困难的感觉进行调整，而不是试图忽略它们。
  其次，我们要意识到我们的经历比我们预期的更积极。
  再次，当别人表现良好时，我们去试着“捕捉”它们
  最后也是最有力的方法是，对与我们预期不同的他人行为保持开放的态度。
  
• 有一件事我们可以肯定：我们在生活中遇到的任何人都不可能被完全了解。总有更多的东西有待发现。将这些发现放在心上，有时就能纠正那些阻碍我们与最熟悉的人——我们的家人——之间关系的偏见。
  
• 青春期的孩子不需要2岁时那样的关注；父母或祖父母在80多岁时比60多岁时需要更多的帮助；年轻新妈妈们可能需要家庭成员的帮助，但并不需要他们的建议。有时我们可能需要问自己：在我们家庭生活的这个阶段，我对这个人扮演什么样的角色是合适的？
  
• 有一些普遍的原则可以帮助我们与直系亲属和大家庭建立稳固的关系。以下是一些需要思考的问题。
  
  首先，从你自己开始。你对家庭成员有什么自动的反应？你是否基于过去的经验做出判断，而排除了其他的可能性？
  其次，例行日常很重要。
  定期的聚会、晚餐、电话和短信都是为了把一个家庭凝聚在一起。
  社交媒体工具在这方面可以提供帮助。一些原本渐行渐远的家庭或许可以在网上建立更多的定期联系。
  然而，我们最好记住，依赖社交媒体和视频软件也是存在风险的，会让人产生一种我们在保持重要联系的假象，而实际上这种联系相对肤浅。两个面对面的人之间才有一种神秘而微妙的情感流动。
  任何能让家人聚在一起聊天的理由都是好的理由，而且有证据表明这可能对孩子们特别有益。
  
• 成年人可以为年幼的孩子确立对话、分享和好奇地倾听他人经历的规则，也可以反过来从孩子那里了解文化趋势。即使你们之间并不总是有很好的对话也不要低估待在一起的重要性。有时候，重要的信息不是通过我们的家庭成员说了什么来传达的，而是通过与他们共处一室的感觉来传达的。
  
• 最后，要记住，每个家庭成员都有被自己埋藏起来的宝藏，虽然在公开场合它被隐藏了起来，但这是只有他们才能提供给家庭的独一无二的东西。例如，想想那些已经积累了一生经验的祖父母，他们的代际认同感、家庭成员如何克服过去重大挑战的经历，以及他们对家族史的丰富知识储备，都能让我们以从其他途径无法获得的视角看待当今世界。

 第一十四章 9 工作中的美好生活向关系投入精力

• 有一个老生常谈的说法，即在人们临终前，没有人希望自己在办公室花更多的时间。这句话经常被提及的原因：它是正确的。
  
• 如果我们是那个心烦意乱回家的人，我们首先必须认识到并接受我们心烦意乱的事实，承认那些感受来自工作期间发生的事情。一旦我们承认了这些事实，花几分钟有意识地与这些情绪共处——在办公室外的停车场、在通勤途中、在家里的淋浴间——让自己不加判断地感受它们，就可以缓解一些尖锐的情绪。
  
• 如果我们在工作中感到与他人脱节，这意味着我们在醒着的大部分时间里都感到孤独。
  
• 孤独会增加我们的死亡风险，其程度不亚于吸烟或肥胖。如果我们发现自己在工作中感到孤独，那可能就要靠我们自己在力所能及的范围内创造社交机会了。对于在家抚养孩子的父母来说，约会或去当地的公园玩耍（这对父母和孩子来说都是一样的）可以恢复活力。
  
• 研究表明，在工作中有好朋友的人比没有好朋友的人更投入。这种影响在女性身上尤为明显，如果她们“强烈认同”自己在工作中有好朋友，她们认真工作的可能性会增加一倍。
  
• 随着我们在人生各个阶段的进步，我们的工作也会发生转变，无论是我们晋升、被解雇、换了新工作，还是有了孩子。在每一次重大的转变中，我们都应该退后一步，从鸟瞰的角度重新评估我们的新生活：我在工作中和工作之外的人际关系是如何受到当前变化的影响的？我是否可以做出选择，以保持与对我很重要的人的联系？这里是否有我错过的新的联系机会？
  
• 我们必须记住，工作是社交和联系的主要来源。改变工作的本质，你就改变了生活的本质。
  
• 我们谈到了一个常见的错觉，即我们总是有时间去做我们需要做的事情，而实际上我们只有当下。如果我们总是幻想着以后会有时间，那么有一天我们环顾四周，会发现已经没有时间了。我们的“当下”都将过去。
  
• 所以，明天当你起床去工作的时候，思考以下几个问题：
  • 谁是我在工作中最喜欢和最重视的人？他们身上有什么可贵之处？我是否欣赏他们？
  • 谁在某些方面与我不同（思维方式不同，背景不同，专业知识不同）？我可以从这个人身上学到什么？
  • 如果我和其他员工发生了冲突，我能做些什么来缓和？W.I.S.E.R.模型是否有用？
  • 我在工作中缺少什么样的联系，我是否想要更多的接触？我能否设想一种方法，使这些接触更有可能或更丰富？
  • 我真的了解我的同事吗？是否有我想更多了解的人？我怎样才能接触到他们？
  
• 当你回家时，思考一下你的感受和你上班时的经历会如何影响你在家的时间？总的来说，这种影响可能是好的。但如果不是这样，你是否可以做出一些小的、合理的改变呢？在你下班回家之前，花十分钟或半小时的时间去散步或游泳，对你会有帮助吗？关掉智能手机一段时间以防止工作蔓延到家庭时间，这会有帮助吗？

 第一十五章 10 友谊，有益

• 事实是，作为成年人，朋友对我们的健康和幸福的影响远比我们想象的更重要。实际上，考虑到友谊所获得的关注，它对我们成年生活的强大影响是令人惊讶的。
  
• 友谊的好处有时是模糊的，不容易观察到。也许正因为如此，这些关系常常被忽视。美好的友谊并不总是呼唤着我们，也不总是在我们的眼皮子底下等待我们的注意。有时候，他们只是悄悄地走进我们的生活，然后又慢慢地淡出。
  
• 友谊的力量不仅仅是逸事中出现的或哲学观察的东西，科学研究已经清楚地表明了友谊的影响。朋友会减少我们对困难的感知——让我们觉得不良事件没那么有压力——甚至当我们确实经历了极端的压力时，朋友的存在也会减少其影响和持续时间。我们感受到了压力，但在朋友的帮助下，我们能更好地处理它。更少的压力和更好的压力管理可以减少我们身体的损耗。简而言之，朋友让我们更健康。
  
• 男性和女性之间的友谊模式差异实际上是很小的。
  
• 鲁宾发现，女性比男性更愿意与朋友保持联系。他们之间关系的本质也有所不同：男性更倾向于在活动中建立友谊，女性则更倾向于在情感上亲近，彼此分享亲密的想法和感受。女性有更多面对面的友谊，男性有更多肩并肩的友谊。
  
• “真正的朋友是一个你总是可以依靠的人，在你需要的时候，他会给予你陪伴或帮助。”
  
• 事实上，我们很少有人意识到，我们一部分最有益的关系可能是与我们不常相处或不太了解的人的关系。甚至与完全陌生的人互动也有潜在的好处。
  
• 一些微小的瞬间就可以让我们的情绪振奋起来，帮助我们平衡一些压力。与公司保安的简短交谈可以缓解通勤的烦恼；当我们向邮递员打招呼时，疏离感可以得到缓解。这些微小的互动可以影响我们一整天的情绪和能量。如果我们养成了寻找和注意这些日常提升情绪的机会的习惯，随着时间的推移，它们可以产生深远的影响。
  
• 想想你生活中的裂缝。友谊会给我们带来伤害，这些伤害会被我们长久地埋藏起来。但朋友之间的裂缝不一定是永久的。有时候，只需要一个简单的认错，或者抛出橄榄枝——一条友好的短信、一次共进午餐的邀请、一个简短的生日电话——就能修复过去的创伤。有时候，我们会理直气壮地保护这种伤害，比保护友谊本身还要顽强，但放下怨恨才可以让我们从这种负担中解脱出来。

 第一十六章 结论 幸福永远都不晚

• 大量关于人类发展的研究——我们的纵向研究和其他几十个研究——都清楚地表明，无论你多大年纪，处于生命周期的哪个阶段，无论你是否已婚，内向或外向，每个人都可以在生活中做出积极的转变。
  
• 对自己提出诚实的问题，是认识到我们可能不是自己生活的专家的第一步。当我们接受这一点，并接受我们可能不知道所有的答案这一事实，我们的生活就变得有很多可能性。这是朝着正确方向迈出的一步。
  
• 科学可以告诉你的是：良好的关系使我们更幸福、更健康、更长寿。
  
• 如何在通往美好生活的道路上走得更远？
  首先，要认识到美好生活并不是目的地。重要的是道路本身，以及与你同行的人。在你行走的过程中，日复一日、年复一年，你可以决定你的注意力放在什么人身上，放在什么事上；你可以考虑你的人际关系优先级，选择与重要的人在一起；你可以在丰富生活和培养人际关系的过程中找到目标和意义。
  
• 我们给你最后一个建议。
  想一个人，一个对你很重要的人，一个可能你不知道他们对你而言有多重要的人。他可能是你的配偶、恋人、朋友、同事、兄弟姐妹、父母、孩子，甚至是你年轻时的教练或老师。这个人可能在你阅读或听这本书的时候就坐在你身边，也可能正站在水槽边洗碗，或者在另一个城市、另一个国家。
  
  想想他们的生活处境。他们在为什么而挣扎？想想他们对你来说意味着什么，他们在你的生活中为你做了什么。如果没有他们你会在哪里，你会是谁？现在想想，如果你再也见不到他们，你会感谢他们什么？
  
  此时此刻，就现在，告诉他们。

第五章 前言 PREFACE

• 鸿沟问题是科技行业反复出现的挑战。
• 事实证明，《跨越鸿沟》本质上是一个B2B市场开发模式。

 第七章 绪论 如果马克·扎克伯格能成为亿万富翁……

• 美国的全球竞争力构筑在两大基石之上：高科技创新和市场营销。美国的劳动力或原材料成本永远不可能降到最低，所以美国企业必须继续利用处于价值链上游的优势，至少得学会如何按部就班地将高科技产品成功地推向市场。否则，美国企业应对商品全球化冲击的措施将会失效，美国人民的整体生活品质也将遭到严重威胁。
• 在开发高科技市场的过程中，最危险的时刻就是从早期市场过渡到主流市场这个阶段。
• 本书的话题就是市场营销，目标读者就是高科技企业的营销人员。
• 关于跨越鸿沟的经验教训，最重要的一条就是：在跨越鸿沟期间，企业必须上下一心，精诚团结，齐心协力。在这一时期，企业应该放弃所谓营销鬼才的创意之举，让普通营销人员充分了解情况，减少分歧，建立共识。在这时，企业不应该耗费金钱追求潇洒华丽的姿态，而应该精心制订计划，谨慎分配资源。也就是说，企业不应该把赌注押在某个辉煌的冒险行动上，而应该凝聚共识，让每个人都集中精力，采取成功概率高的行动，尽可能减少犯错。

 第八章 第1章 高科技营销幻想

• 创新者。创新者非常积极地追求新技术产品。有时候，他们甚至在正式的营销计划启动之前就想方设法购买新产品，因为技术才是他们的人生志趣，至于产品功能如何，反而无关紧要
• 在任何一个市场细分领域中，创新者都不多，但是企业应该在营销伊始就去争取他们的青睐，这一步非常重要，因为创新者的支持能够让其他消费者相信新产品是真的好用。
• 早期采用者。与创新者一样，早期采用者在产品生命周期的早期就开始接受新产品的概念。
• 只要早期采用者发现新产品能够有效地满足他们的需要，他们就会考虑购买新产品。早期采用者的购买决策并不依赖公认的参考意见，他们更倾向于依靠自己的直觉和想象，所以，能否赢得早期采用者，事关企业开拓任何一个高科技细分市场的成败。
• 早期大众。跟早期采用者相似，早期大众也能够想象新技术的好处，但是他们的购买决策最终还是建立在强烈的实用主义之上。早期大众知道，世上新奇的发明何其多，但大多数只是昙花一现罢了，所以他们乐于等待和观望，先看看其他人的购买体验。在自己决定花大价钱购买产品之前，他们需要参考大量的用户评价。因为这一群体的消费者数量众多，几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3，所以，企业要想获得巨额利润，实现快速增长，就必须赢得他们的认同。
• 后期大众。后期大众具有早期大众的所有特点，但二者之间存在一个明显的差异：如果最终决定购买新产品，早期大众是相信自己使用新技术的能力的，但是后期大众并非如此。因此，后期大众会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买。
• 对于任何细分市场，后期大众这一群体也占据总购买人数的1/3，所以，赢得他们的喜爱意味着巨额的利润，这是因为随着产品的逐步成熟，虽然边际利润逐渐减少，但销售成本也不断降低，而且所有的研发成本几乎已经全部摊销。
• 落后者。落后者是营销的最后目标。
• 从市场营销的角度看，无论如何考虑，落后者这个群体都不值得重视。
• 在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取高瞻远瞩者的支持。在下一章，我们会看到，要做到这一步，关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。对于不懂技术的普通消费者来说，这种飞跃本身就具有价值和吸引力，通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
• 简而言之，如果有需要的话，早期大众是乐于而且有能力掌握新技术的，但是后期大众并非如此。一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
• 真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。
• 鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。
• 作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者也会愿意容忍创新产品刚上市后难以避免的错误和故障。
• 相较之下，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”(productivity improvement)，他们希望尽量减少新产品的颠覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，而不是彻底推翻。最重要的是，他们不想调试别人的创新产品，为别人排除故障。当决定采用，早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
• 故事里这家公司的员工看到销量增加，便以为销量会顺畅地“沿着曲线一直向上”，实际上那只意味着出现了我们所称的“早期市场”，这并不是主流市场出现的信号。这家公司之所以会失败，原因就是公司管理者没有意识到，针对早期采用者的销售策略与针对早期大众的销售策略存在根本差异。即使订购产品的是同一家公司，在不同的市场阶段，销售策略也应有所不同。所以，在进入鸿沟阶段的危险时刻，领导者却对发展目标好大喜功，而不是脚踏实地；在扩张项目上耗费巨资，而不是节约资源。在这个紧要关头，公司更应该节省资源，谨慎地制订公司的发展计划。

 

第九章 第2章 高科技营销启蒙

• 营销，就是采取行动来创造、发展、维持或者捍卫市场。
• 根据高科技行业的特点，我们把高科技市场定义为：
  ● 一群现有或者潜在的客户；
  ● 面对一系列特定的产品或者服务；
  ● 具有共同的需求或者渴望；
  ● 在做购买决策时会互相参照。
• 关于高科技市场的定义，最重要的一点就是客户在做出购买决策时往往会互相参照。
• 营销专家之所以坚持做市场细分，是因为他们知道，如果客户群体互不参照，那么，无论多么高明的营销方案都无法实施。道理很简单，营销方案就是要依靠影响力(leverage)发挥作用。没有哪家公司有能力承担每一次营销接触的费用。事实上，每一项营销方案的实施都必须依靠某种持续的连锁反应，也就是通常所说的口碑营销。细分市场的自我参照程度越高，传播渠道越封闭，出现连锁反应的机会就越大。
• 新技术产品的初始客户群体主要由创新者和早期采用者构成。
• 一般来说，率先采用任何新技术的人都是因为真心欣赏新技术。
• 当你推出一个新技术产品时，最先发现其架构之美的人，就是技术狂热者，因此他们也懂得为什么你的产品相比目前市场上其他产品更具有竞争优势。
• 要找到这些技术狂热者，你得把产品信息发布在他们经常出没的地方——网络。
• 总之，只要你①拥有最新、最好的技术，②不需要赚很多钱，那么，与技术狂热者做生意是很容易的事情。
• 技术狂热者就像火种一样：他们的作用就是引燃大火。我们要珍惜他们，就像珍惜火种一样。珍惜他们的方法就是让他们了解产品内情，让他们试用产品并提供反馈意见，只要情况属实，就按照他们的建议改进产品，而且还要让他们知道自己的意见已经得到采纳。
• 你要找到那些能够接触大老板的技术狂热者，与他们一起合作，才能在高科技营销活动中取得成功。
• 高瞻远瞩者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。只有能带来根本性突破，实现高瞻远瞩者的梦想，技术的重要性才能体现出来。
• 关键在于，高瞻远瞩者与技术狂热者不同，他们关注的价值不在于技术本身，而在于借助这种技术能够实现的战略飞跃。
• 高瞻远瞩者的另外一个重要特征就是急于求成。
• 要重视期望值管理。控制高瞻远瞩者的期望值至关重要，跟他们做生意只有一个切实可行的方式：借助一支小规模、高级别的直销队伍。
• 事实上，完成任何两个相邻的细分市场之间的过渡，往往都非常艰难，两个细分市场不能采取同样的营销和传播策略，而你必须在刚刚适应一个客户群体的时候就马上采取策略吸引下一个客户群体。

 第一十一章 第3章 D-Day战略

• 你必须尽快进入主流市场，与实用主义购买者建立长期合作关系，只有如此，你才能够将命运掌握在自己的手中。
• 复制诺曼底登陆战役，成功攻入主流市场，瞄准一个非常具体的利基市场，确保从一开始就能占据主导地位，把竞争对手赶出这个利基市场，然后以此为基地展开进一步行动。这就是跨越鸿沟的战略。用具有压倒性优势的兵力集中攻击一个高度集中的目标，这一策略在1944年盟军反攻纳粹德国时奏效，此后有很多高科技公司借助这一策略取得了成功。
• 诺曼底登陆成功的关键，同时也是创业公司在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义客户的关键，就是集中大量的资源攻占一个狭小的利基市场。
• 刚刚起步的创业公司从一个范围非常窄的细分市场入手才会有竞争力，任何一个资源稀缺的营销项目都是如此。否则，创业公司的“热点”营销信息会扩散过快，口碑传播的连锁效应很快就会消失殆尽，销售人员又回到了“冰点”销售的状态。这是一个典型的鸿沟症状。
• 从高科技企业管理团队的表现来看，在面临营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者无论如何也不敢拍板把全部资源集中于攻占一个利基市场的决定。
• 我们跨越鸿沟的第一个目标，就是获得参照客户群，这是迫在眉睫的任务。为了实现这个目标，我们必须承诺提供（或者至少保证提供）整体产品。
• 闯入新市场的一个关键就是在购买者中间建立良好的口碑。
• 要在任何一个特定市场形成口碑，首先必须要有一大批熟悉产品的个人，他们会时不时彼此见面，交流使用产品的体验或者对产品的看法，从而巩固产品或者公司的定位。口碑就是这样传播开来的。
• 重要的事情讲三遍：细分市场！细分市场！细分市场！采用这个策略的另一个好处：你可以直接“统治”一个市场。
• 基于以上原因——整体产品效应、口碑传播效应、市场领导地位，在跨越鸿沟的时候，你必须选定一个或者两个狭窄的细分市场，集中力量进入并成为领导者。这就是你的目标，你一定要为此全力以赴，否则，你成功到达主流市场的机会就会非常渺茫。
• 他们知道自己的公司正处于鸿沟之中，也知道脱离鸿沟的第一个关键就是选择一个细分市场作为滩头阵地。于是他们调查了当时的所有客户，详细了解客户体验，然后将目标锁定在一个非常狭窄的细分市场：《财富》500强制药公司的注册法规事务部门。
• 在选择跨越鸿沟的目标市场时，关键不在于涉及多少人，而在于这些人经受的痛苦有多大。
• 这是跨越鸿沟的一个标准模式，通常是职能部门牵头（他们遇到了问题），管理部门确定优先级（这个问题让整个公司都痛苦），技术部门跟进（他们必须使新系统正常运作，同时还要维护所有旧系统）。
• 这是利基营销策略发挥到极致的一个案例。这一系列的连锁事件有两个关键之处：
  第一，击中1号瓶，拿下滩头阵地，顺利跨越鸿沟
  第二，做好进军其他细分市场的规划，充分利用拿下第一个利基市场的解决方案，继续向其他细分市场推进。
• 有趣的是，他们并没有瞄准一个纵向市场。相反，他们按照以下几个思路来做市场细分。
  ● 他们的目标只是销售人员和销售经理，而不是客户服务，也不是营销人员。
  ● 他们瞄准的是中型企业，这些公司规模合适，既足够大，需要使用企业信息系统才能更好地与同行业的市场领导者竞争；同时又足够小，无法承担安装和维护企业信息系统所需的IT投资。
  ● 他们只关注美国市场，一是为了贴近客户，二是因为美国从来都是率先采用创新企业软件的国家。● 他们把重点放在了精通技术的行业，从高科技企业开始，然后拓展到电信、制药和金融服务业。
• 由此可以总结出一个重要的经验：你要瞄准一个滩头阵地，而且这个滩头阵地要符合以下条件：
  ● 规模足够大，具有影响力。
  ● 规模足够小，能够拿得下。
  ● 非常适合你的创新产品。

 第一十二章 第4章 确定攻击点

• 跨越鸿沟的基本原则就是找准一个具体的利基市场作为攻击点，集中所有资源全力进攻，以最快的速度拿下利基市场的领导地位。
• 因此，他们的市场细分战略做得不好，原因不是头脑愚笨，也不是缺乏知识，而是高风险、低数据决策的麻痹效应而导致的优柔寡断和患得患失。
• 你要明白，眼下最值得信赖的决策工具，不是理性分析，而是知情直觉(informed intuition)。
• 处理图像的首要原则是：如果记不住，就不必勉强，因为不值得费那个功夫。或者用一个肯定句式来表达：只记住令人难忘的图像。 
• 在跨越鸿沟的时候，大多数公司从制定营销市场细分策略就开始出问题，因为它们关注的焦点是目标市场或目标细分市场，而不是目标客户。
• 但是有一点需要注意：在消费市场中跨越鸿沟是极其艰难的，几乎所有成功跨越鸿沟的案例都发生在企业市场，因为企业市场的资金和技术资源相对丰富，足以消化不成熟的产品和服务带来的挑战。然而，如果新技术已经被采用，而且颠覆来自新的商业模式，那么消费市场自然就会形成，根本不会出现什么鸿沟。
• 我们不能同时攻击一个以上的目标吗？简单的答案是：不能。
• 要成为事实上的标准，在未来一年内，你拿到的订单至少占该细分市场新增订单的一半，而且越多越好。只有如此出色的业绩表现才会让实用主义客户感到眼前一亮，才能得到他们的关注。
• 跨越鸿沟的经验法则非常简单：规模足够大，具有影响力；规模足够小，能够拿得下；非常适合你的创新产品。
• 小结　目标市场的选择过程
• 选择目标细分市场作为切入点跨越鸿沟，从而进入主流市场的任务清单如下。
• 1.建立目标客户使用场景库。
• 2.指定一个小组委员会来选定目标细分市场。
• 3.给所有使用场景编号，每个使用场景不超过一页纸，制作成电子版。制作一张电子表格，在表格的第一列写上9个评分要素，在第一行写上使用场景编号。
• 4.让小组委员会的每个成员独立按“项目中断者”要素给每一个使用场景打分。
• 5.将使用场景按总分高低排序，剔除未通过第一阶段筛选的使用场景。
• 6.按“多多益善”要素逐一对进入第二阶段的使用场景独立打分、计算总分、公布排名，减少使用场景的数量，只剩下得分靠前的几个。
  7.得到结果后，按以下几种情况进行处理。
• ● 小组就滩头阵地达成一致。在此基础上继续前进。
• ● 小组无法从最后几个选项中选出一个滩头阵地。把选择目标市场的任务交给一个人，让他建立一个保龄球模型，只要是合适的选项，都放入模型之中，选出1号瓶，然后打倒1号瓶。
• ● 所有选项都被毙掉。这种情况确实会发生，如果是这样的话，那就不要去跨越鸿沟，也不要试图扩张。继续接一些早期市场项目，尽可能保持低烧钱率，不断寻找可行的滩头阵地。

 第一十三章 第5章 集结进攻力量

• 要打造出客户的唯一选择，你首先要明白两个问题：①整体产品有哪些组成部分？②如何组织市场，才能成功打造出融合自己产品的整体产品？
• 整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。
• 在B2B市场，如果你不能兑现承诺，后果将不堪设想。大部分企业采购都十分注重参考用户反馈，如果你兑现不了承诺，负面口碑很快就会传播开来，你的销售效率就会急剧下降。
• 第一条规则：你必须用一个颠覆性创新产品杀既存竞争对手一个措手不及。
• 第二条规则：牢记前一章的“做小池塘里的大鱼”原则，瞄准一个细分市场，规模大到有影响力，又小到能够拿得下，而且非常适合你的创新产品。
• 接下来是第三条规则，也是本章的核心内容：围绕自己的核心产品（也就是让你踏进舞会参与竞争的颠覆性创新产品）开发一个整体产品，为目标客户的问题提供端到端解决方案。
• 设计整体产品的思路就是从目标客户的用例出发做填空题，通过自行研发，或者通过收购、合作或者结盟等方式，想方设法把欠缺的产品和服务补全。
• 建立战术联盟只有一个目的：在特定的目标细分市场内加速形成整体产品基础设施，以满足特定细分市场客户的迫切购买理由。
• 重要的是，这是由整体产品需求而发展出来的战术联盟，而不是出于任何原因而建立的战略联盟（我个人觉得，建立战略联盟的首要原因就是人多事少，无事可做）。
• 寻找合作伙伴，共同打造整体产品，最终结果就是创造出一个市场。
• 小结　
  整体产品管理注意事项
  1.用圆环图（见图5-2）来定义和沟通整体产品。把你打算负主要责任的区域划上阴影，其余的区域必须由客户或合作伙伴或盟友来负责。
  2.审视整体产品的构成，确保是满足客户迫切购买理由的最低配置。要坚持KISS原则（Keep It Simple, Stupid，保持简单和直接），管理最低配置的整体产品已经足够困难了，千万不要再增加花里胡哨的功能，那是完全没有必要的。
  3.从每一个合作伙伴的角度来审视整体产品。确保每个合作伙伴都能成为赢家，合作收益公平分配，没有哪一家遭受不公平待遇。只要出现不公平的情况，尤其是对你有利的时候，打造整体产品的所有努力就会马上功亏一篑——企业天生就会互相猜忌，只要有一丁点把柄，你的整个计划就会被它们视为骗局。
  4.从现有的合作实例出发制订合作方案，逐步建立整体产品合作关系。在你确定每个人（尤其是你的客户）都能够从中受益之前，不要急着把合作关系制度化。另外，不要找存在直接竞争关系的公司服务于同一细分市场的同一需求——否则，就算同意合作，它们也不会愿意全力以赴。
  5.跟大企业合作，选择自下至上的工作方式；跟小企业合作，选择自上至下的工作方式。由于每一个决策都会对客户产生影响，所以，无论是哪种情况，你都要尽量靠近真正做出决策的人。
  6.建立了正式的合作关系之后，只把合作关系作为沟通的机会。不要以为建立了合作关系，就能推动整体产品合作。只有来自各合作伙伴的相关人员对彼此产生信任，合作关系才能真正发挥作用。
  7.如果你与大公司合作，那你要在地区销售办事处层面建立合作关系，不要跟大公司的员工浪费时间和精力。相反，如果你是与小公司合作，要意识到它们的资源有限，你要尽一切可能利用你公司的优势帮助它们。
  8.最后，不要感到意外，其实最难管理的合作伙伴就是你自己的公司。如果合作关系是真正平等的，那你的公司内部肯定会有人坚持要从中多分一杯羹，你一定要拒绝这种做法。在此过程中，把你的客户视为你最真实、最有力的盟友。

 第一十四章 第6章 定义战场

• 我们已经确定了攻击点：一个长期遭受痛点折磨的目标细分市场，因此这个细分市场具备了一个真正的迫切购买理由。我们已经规划出一个能够解决痛点的整体产品，而且完成整体产品所需要的合作伙伴和同盟也已经招募到位。
• 只要你能定义战场，你就能打败任何一个对手，这是交战的根本原则。既然竞技场是我们设定的，胜负的规则也是我们制定的，那我们怎么可能会输呢？
• 我们要跨越鸿沟，就必须赢得实用主义客户的支持，而影响实用主义客户购买决策的一个重要因素就是竞争是否确实存在。
• 总之，在没有其他同类产品做比较之前，实用主义者是不愿意购买的，也就是说，竞争是他们购买的基本条件。在早期市场，你可能感受不到竞争产品的存在。现在，如果你决心要打入主流市场，那你就得寻找对手，创造竞争。
• 创造竞争的最大风险在于脱离实际，也就是一厢情愿地给自己创造一个失之偏颇的竞争格局。你当然可以找一些实力较弱的竞争对手，设计一个你明显占优势的竞争局面。但不幸的是，在实用主义买家看来，这样的竞争态势要么不可信，要么没有吸引力。
• 那么，你应该如何选择竞争对手，才能避免形成一个失之偏颇或者无关痛痒的竞争局面呢？关键是要聚焦实用主义者而不是高瞻远瞩者的价值观和关注点。
• 高科技营销的价值指标分属于四个价值区间：技术、产品、市场、企业。
• 一般来说，早期市场的客户主要是技术专家，既然是技术专家，他们的兴趣更多在于技术和产品，而不是市场和企业。相比之下，主流市场的客户主要是普罗大众，他们更关心的是市场领导力和企业稳定性，而不是具体产品的参数或者性能。
• 如果你试过寻找竞争对手，但是找不到一个明确的市场对手，或者一个利用同样技术的产品对手，那你就得留心了，这说明你很可能还没有做好跨越鸿沟的准备。
• 你能在乘坐电梯的时间内解释清楚自己的产品吗？风险投资者一直用这个方法测试项目的投资潜力。
• 下面是一个行之有效的两句话定位声明模板，你可以用自己的公司和主要产品试一试，只需要在括号里填写相应的内容：
  ● 对于（目标客户——仅包括滩头阵地的客户），
  ● 他们不满意（目前的市场对手），
  ● 我们的产品是一个（产品类别），
  ● 能够满足（迫切购买理由）。
  ● 不像（产品对手），
  ● 我们已经整合（针对具体应用的主要整体产品功能）。
• 实用主义者更关心市场对产品的反应，而不是产品本身。
• 在实用主义买家看来，证明领导地位和能够在竞争中获得胜利的最有力证据就是市场份额。
• 小结　
  竞争性定位清单知己知彼，百战不殆，只有充分认识自己和竞争对手，才能拿下实用主义买家的生意。为此，你必须做到以下几点。
  1.整合目标客户、产品和迫切购买理由，打造一个有吸引力的核心价值主张，并将此作为你的公司和产品的立足之本，而且聚焦于核心价值主张，在一个明确的细分市场确立地位。
  2.从实用主义买家的角度出发，选择两个同样能够实现这一价值主张的竞争对手，创造一个合理的、全面的竞争格局。不要刻意排除任何一个合理的竞争对手，这种做法比任何事情都更会引起实用主义者的反感。
  3.把你的基本竞争声明精简为两句话，将此作为营销传播的核心概念，公司的所有宣传活动都不能偏离这两句话所确立的范围。其中第二句话尤其要反复雕琢——你的竞争对手是谁，跟竞争对手相比你有何优势，一定要清晰无误。
  4.打造高质量的整体产品解决方案，招募高质量的合作伙伴和盟友，以此证明你的竞争声明是真实可行的。只有这样，实用主义买家才会相信，你就是（或者必将成为）无可争议的领导者。

 第一十五章 第7章 发动进攻

• 在高科技营销过程中，只有分销和定价这两个环节的营销决策需要直接与主流市场客户产生联系。
• 在跨越鸿沟的时候，企业的首要目标是确保得到一个能够进入主流市场的分销渠道，而且是一个让实用主义客户感到舒服、愿意接受的渠道。这个目标先于收入，先于利润，先于媒体，甚至先于客户满意度。
• 换言之，在鸿沟时期，定价策略首先要关注的不是满足客户，也不是满足投资者，而是激励渠道。
• 一旦所有值得为产品多花钱的额外理由消耗殆尽，任何主流市场最终都会出现基于成本的定价。
• 小结　发动进攻
• 1.首先，要确保得到一个以客户为导向的分销渠道。这是主流市场的实用主义客户期望的分销渠道，而且他们希望从这个分销渠道购买你的产品。
  2.选择什么样的分销渠道为目标市场提供长期服务，取决于你的产品价位。但是，如果你选择的并不是直销方式，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要采用另一种辅助分销渠道，或者直接换成另一种分销渠道（一种旨在创造客户需求的渠道）推动主流市场早日接受你的产品。
  3.主流市场的产品价格本身就能传达某种信息，这种信息可能使你的产品更易于销售，也可能更难销售。实用主义客户只接受市场领导地位的产品，因此你的产品价格必须能体现市场领导地位。所以，你的产品定价一定要参考竞争对手同类产品的价格。
  4.最后，你必须记住，利润是给渠道商的奖励。跨越鸿沟也会给渠道商带来额外的压力，而且你还要利用渠道商与实用主义客户已经建立的关系，所以，在跨越鸿沟时期，你应该向渠道商支付丰厚的利润。

 第一十六章 第8章 结论：摆脱鸿沟

• 每当高科技公司推出一款颠覆性创新产品，市场开发一开始都会非常快速，但是经过一波高速增长之后，市场就会出现戏剧性的停顿——这就是鸿沟现象
• 跨越鸿沟之后，企业的目标非常简单，就是赚钱。
• 首先，我们需要承认，在跨越鸿沟之前，赚钱并不是企业的目标。
• 很多时候，如果企业长期依靠风险投资生存，即使管理者经验非常丰富，企业也会有一种“福利国家心态”，企业上下都失去了紧迫感，人人都指望靠下一轮融资来给他们发工资，而不是从市场上获得利润。

第三章 十周年纪念版自序 超级符号品牌理论

• 营销传播的理论，大致都源于心理学的两条主线。第一条主线，是从弗洛伊德到荣格，以潜意识、集体潜意识，到神话原型、品牌原型，超级符号的文化母体理论，就是这一条线；第二条主线，是从巴甫洛夫到维纳、华生，发展到大数据营销，以刺激反射为核心，人的一切行为都是刺激反射行为，刺激信号能量越强，行为反射越大，不研究心智，只观察、统计、预测刺激信号和行为反射的对应关系，整个人工智能，都以此理论为基础；华与华的超级符号方法，也以行为反射为最终目的和指导方针。所以，我们称之为行为主义符号学，是心理学史两条路线的结合。

 第七章 第一章 品牌就是符号

• 所有的传播都是符号的编码和解码。超级符号方法，就是使用信息传达效率最高、信号能量最强的符号来进行编码。固安的常规编码方式是“河北省廊坊市固安县”，而编码为“我爱北京天安门正南50公里”，就是改变命运的超级符号创意。

 第八章 建立品牌就是建立符号

• 宣传是一种借助于符号（文字、手势、旗帜、纪念碑、音乐、服饰、徽章、发型、钞票图案、邮票等）以求操纵他人信仰、态度或行为的系统活动。
• 就国家的宣传而言，这一符号系统包括文字、手势、旗帜、纪念碑、音乐、服饰、徽章、发型、钞票图案、邮票等。品牌，也是一套符号系统，它和国家符号系统没有本质区别。只是国家符号的功能是治国，品牌的功能是销售。
• 正如企业管理的理论是始于军队的管理，品牌传播理论首先始于政治宣传，政治宣传的最高境界，还是战争动员。

 第九章 商品也是符号

• 商品蕴含着消费价值，符号揭示和强化这一价值。符号引导消费。符号赋予商品生命。

 第一十章 符号在品牌战略中的价值

• 你要消费者购买的这个商品，就需要一个符号。或者说，你需要一个符号来指称它。这就是符号学的首要功能：能指和所指——指称功能。
• 符号的指称，也可以是非常高效率地浓缩大量信息的指称，这表现了符号的第二个功能——浓缩信息功能。
• 符号的第三个功能，是传达指令的功能。也就是说，符号就是命令。
• 符号的功能一：指称识别功能。符号的功能二：信息压缩功能。符号的功能三：行动指令功能。这三个功能，正是营销传播所需要的，这就是符号在品牌战略中的价值。
• 找到一个符号，能识别我们，浓缩我们的价值信息；还能同时影响消费者的看法——喜欢我们；指挥消费者的行为——购买我们的商品，还推荐给亲友。

 第一十一章 用符号打造品牌最小记忆单位

• 我们研究符号，就是谋求将记忆碎片中最小的一片，打造成一个品牌符号，并达到三个效果。第一，每个人记得的都是同一片；第二，一记就牢，不容易忘记；第三，能装载品牌的身份及价值，实现零损耗传播。
• 要想获得品牌资产，你还需要掌握一个宣传的超级秘诀——宣传即重复。你必须坚持不懈地重复十年以上，他就能成为百年品牌。

 第一十二章 超级符号的超级在哪里？

• 我们前面讲到符号的指称识别、信息压缩、行动指令三大功能，超级符号就是这三大功能都达到最强的符号。指称最强势，最明确。浓缩信息量最大，最强，最准确。行为意志力最强，对人的行为影响力最强，且影响的人最多。这就是超级符号。使用超级符号，能够最大程度地提高品牌的传播效率。
• 超级符号是人人都看得懂的符号，并且人人都按照它的指引行事的符号，人们甚至都不会去思考它为什么存在，只要一看见这符号，就会听它的话！
• 超级符号有什么作用呢？它的作用主要是它在品牌传播上有着巨大的价值。它可以轻易地改变消费者的品牌偏好，也可以在短时间内发动大规模的购买行为，还可以让一个全新的品牌在一夜之间成为亿万消费者的老朋友。
• 华与华方法说包装是最大的媒体，包装是品牌最重要的战略工具

 第一十三章 构建品牌符号的五大路径

• 如何创造品牌符号？人有五大感觉：视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉。这五大感觉，就是五条品牌符号化路径。
• (1)视觉第一
• (2)听觉不一定是第二
• 视觉符号的选择，标准是过目不忘。听觉符号的选择，标准是耳熟能详。
• 做编辑，不要做原创。不做原创，不是抄袭别人的，而是传承老祖宗的，因为老祖宗的东西，几百上千年还流传下来的东西，它已经进化为符号，人们耳熟能详，一旦做了定能百战百胜。
• 我现在教给你一个设计方案检测方法。如果一个设计师过来向你汇报说，他做了一个设计。你就问他：“你做了个什么设计？你说！”如果他通过描述就能让你的脑海里出现准确的画面，这是一个传播成本低的好设计。如果他说：“没法说，你过来看嘛！”那就证明这设计的传播成本比较高。使用有风险，决策需谨慎。
• (3)嗅觉符号和味觉符号
• 产品本身就是企业的“自媒体”，是品牌最大的媒体。华与华做的所有案子，首先都强调“自媒体工程”。自媒体不是微博、微信，而是你的产品、包装、工厂、员工、车辆……你所有的一切，把他们和它们全面媒体化。在完成全面媒体化的自媒体工程之前，不要考虑投放媒体广告的事。
• (4)触觉符号

 第一十四章 视觉符号不单是品牌标志，更重要的是产品设计的符号性

• 符号的意义在于降低品牌的成本——被发现的成本和被记住的成本。
• 视觉符号的关键，是解决品牌“惊鸿一瞥”的问题。什么叫惊鸿一瞥？就是鸟从草丛中惊飞起来，一闪而过，你眼角余光扫到一眼，也能被这惊心动魄的美所震撼！
• 当消费者用他眼光的余光瞟我们一眼，看到我们的一个局部、一个影子，我们也能吸引他！也能让他知道我们是谁，有什么价值，和他有什么关系。
• 在设计问题上，还要注意“不要内涵导向，要外延导向”，津津乐道设计有多深的“文化内涵”是没有意义的，设计没有“画外音”，消费者没有机会听到你的解释。
• 这里也给我们一个经验：具象的形象比抽象的形象有更大的传播力和商业价值，而我们实际工作中，往往不愿意用具象符号，一定要把它抽象化。为什么呢？因为创作者觉得，如果照着梅花画梅花，他就没有“创作”，只有把梅花改一改，抽象了，才“创作”了。
• 对于国际品牌来说，一个个性鲜明、记忆深刻的符号至关重要，只有符号的统一，才有品牌印象的统一；只有品牌印象的统一，才有品牌管理的统一。

 第一十八章 要说动，既不需要经过说清，也不需要说服

• 是不是一定要说清，才能说动？不一定！说清和说动，有非常大的本质区别。说清是主观的，说动是客观的。说清是相对的，说动是绝对的。
• 传播学讲说清、说服、说动三个层次，但这并不是说的三个阶段。要说动，既不需要经过说清，也不需要经过说服。

 第一十九章 超级话语，要能让人行动

• 目标和目的，是两个层次，达到目标，是为了实现目的。目的才是关键，目标只是手段，达到目的，不一定需要经过你设定的那个目标。

 第二十一章 超级话语要一目了然，一见如故，不胫而走

• 在讲视觉符号和听觉符号创作时，我们用了“过目不忘，耳熟能详”八个字。对于品牌超级话语的创作要求，华与华方法用十二字方针来描述：“一目了然，一见如故，不胫而走。”
• 所以，品牌超级话语说动消费者，不光是消费者听到这句话后会做出购买行动，而且，他还愿意传播这句话给别人。不光是消费者愿意把它传达给别人，而且，我们的员工会自动自觉地随时把这句话挂在嘴边。
• 如果你不知道你自己的口号有没有用，先看你自己的员工用不用。如果这一句话不能成为我们自己员工的口头禅，那么它就不是品牌超级话语，它就基本没有用——我们的员工都没有用它，你还指望消费者用吗？不可能。

 第二十二章 超级话语必定是口语，因为传播是一种口语现象

• 在传播上，我们可以说，书面语没用，因为人们不会传。
• 现代语言学之父索绪尔提醒人们注意“口语的首要地位”。
• 口语第一，则语言的首要属性是语音。

 第二十四章 超级话语，是设计一句话让消费者传给他的亲朋好友

• 传播的本质不是“传播”，是“播传”，要发动消费者替我们传播。

 第二十五章 超级话语，不仅要是口语，还要是“套话”

• 口语套话是记忆过程，是记忆方式，也是学习过程、学习方式。同时，我们要特别强调，口语套话是人类重要的知识储存方式。在无文字时代，知识的传承就是靠口语套话，否则就失传了。

 第二十六章 超级话语，要么始于俗语，要么进化成俗语

• 品牌超级话语的心理学就是——突破心理防线。一旦没有了心理防线，就更能被人接受和信赖，华与华方法称之为“俗话不设防”。

 第二十七章 超级话语，只用陈述句和行动句

• 我们经常看到一个人，打磨一个文案，但他打磨的，不是要解决的那件事，而是自己的表现。对要解决的事“何尝毫发关心”，对“别人会怎么看我”“别人会不会认为我没文化”“别人会不会认为我没创意”“别人会不会觉得我形象不够高”无限地关心。
• 要得到有用的创意，你必须做到“无我”！不关心自己的表现，不关心别人怎么看我，只关心怎么能解决问题。
• 我们平时常犯的毛病，就是想得太多！孔子说“三思而后行”，大家不知道这只是半句，后面还有半句：“再思可也。”想三遍？你想太多了！想两遍就够了！我们追求的最高境界是不思而得，一触即发，一战而定。
• 品牌超级话语，要么用陈述句，陈述一个事实；要么用行动句，要求人行动。

 第二十八章 传播的关键在于传，所有的创意在于发动如何传

• 华与华方法讲广告传播三要素：到达率、传达率、仪式性。
• 经济学将广告称为“发信号”，信号有效的前提条件，是信号必须足够昂贵，如果信号不够贵，则信号无效。
• 所有的创意都远远赶不上一句有力的话，它不仅传遍每一个角落，而且被载入史册。
• 人们常说品牌的口碑最重要，重要的不是你的口碑“好不好”，而是你的口碑“是什么”。

 第三十一章 词语不仅能让别人做事情，还能控制人的思想

• 二十世纪的大思想家哈耶克这样描述词语对思想的控制：我们思考问题的时候，一定要用中立的词语。因为大多数的词语，都有它的立场和逻辑。你使用了这个词语，就站在了它的立场，进入了它的逻辑，你就无法独立地思考，而只能得到它的结论。
• 当我们思考问题的时候，我们要用中立的词汇，以免我们的思维受到干扰。反过来，当我们要营销一个观点的时候，我们就希望找到那些立场鲜明、逻辑强大的词。就像电影《盗梦空间》里，把一个特定思维植入人的潜意识。
• 人类很难驾驭话语，话语却能驾驭人类。词语对思维的控制，超过了思维对它的驾驭。话语不仅是思想的载体，也是思想的驱动器，更是思想的牢笼。
• 世界就是认识，认识就是分类，分类就是命名和标签，命名和标签就是词语和符号。

 第三十二章 命名就是成本，命名就是召唤，命名就是投资

• 命名的第一原则是什么？是成本，我们要成本低的名字。
• 怎么才能成本低？传达成本低，传播成本低，使用成本低，营销成本低。
• 简单常用的名字，能给人带来更好的发展机会。专门有社会学家研究过这问题：名字越简单，越容易成功。比如Bill（比尔），要么当美国总统，比尔·克林顿；要么当世界首富，比尔·盖茨。

 第三十三章 产品命名，不要死守注册商标思维

• 品牌要商标，产品命名就不要考虑商标了，就用通用词汇，不是在商标局注册，而是在消费者心中注册，像大霸王、陆地巡洋舰、AK47这样的名字，直接拿来用就是了，何须注册？因为注册不了就不用，那是因噎废食。

 第三十五章 产品即命名：先有词语，后有产品

• 什么叫产品？就是你找到一个超级词语，然后用产品去把它实现。

 第三十六章 词语比话语更权威，因为词语是不变的，话语是常变的

• 如果你能把价值做进名字里，就不要把它放在口号上。如果能把价值做进名字里，不要怕名字长。有价值的名字，再长也比没价值的名字更有价值。
• “葵花牌小儿肺热咳喘口服液，清肺热，治疗反复咳嗽”，如果名字短些，叫小儿咳喘口服液，就变成“葵花牌小儿咳喘口服液，清肺热，治疗反复咳嗽”，那首先，消费者反而记不住你的名字；其次，消费者对该不该清肺热，你能不能清肺热，反而不那么肯定。

 第三十七章 学会“定义思维”，每个公司都应该编写自己的《企业词典》

• 定义思维是一种思考的模式和表达的格式，就是假定你的公司名字、品牌名字、产品名字，被编进《现代汉语词典》，按字典的格式，那条目你怎么写？

 第三十八章 第四章 一切创意都是为了降低营销传播成本

• 管理经济学从博弈论的角度来解释品牌，认为品牌是一种博弈机制，是企业通过创造重复博弈，给消费者惩罚企业的机会，从而赢得消费者的放心选择。
• 美国麦当劳在高速公路休息区的店，都是不给加盟的，全部由总部直营。因为高速公路旁边的店是一次博弈，只有对于总部来说才是多次博弈。所以品牌是一种社会机制，是消费者购买产品和服务的风险保障机制。

 第三十九章 品牌的本质是降低企业的营销成本、消费者的选择成本、社会的监督成本

• 我们要学会从成本的角度来看一切企业经营的问题，一切问题都可归结到成本的降低。生产成本的降低，营销成本的降低，管理成本的降低，沟通成本的降低，研发成本的降低，人力成本的降低，战略拓展成本的降低……
• 品牌也是一种成本机制。第一，降低企业的营销成本。
• 第二，降低消费者的选择成本。
• 第三，降低社会的监督成本。

 第四十一章 品牌命名的营销传播成本

• 建立品牌需要巨大的投资，统一品牌则能极大地降低成本。
• 货比三家是好的，货比三十家就受不了了，货比三百家那会疯掉。
• 命名就是成本，命名就是召唤，命名就是投资。

 第四十二章 品牌标志的营销传播成本

• 市场上，70%以上的标志设计都是错的，都是给消费者添麻烦的。
• 标志的本质——降低成本——降低品牌识别、记忆和传播的成本。
• 我们为什么要给品牌设计一个标志呢？一是为了降低识别记忆的成本，二是传达品牌的精神气质。
• 在华与华的设计工作中，我历来拒绝给客户写“标志释义”。 “标志释义”是一个很荒谬的词，标志就是来释义的。为一个两个字的品牌来设计了一个标志，结果这个标志还需要300字来释义，世间还有比这更荒唐的事吗？ 华与华方法就是，不要解释。
• 如何做到低成本、高效率的标志，让标志回归本质，发挥价值，有一个标准，就是“一目了然”。
• 记住，这一目了然的“一目”，是“看一眼”就了然，也是“第一眼”就了然。
• 就是我们要谈的标志设计方法：尽量做“标字”，不要做标志。一目了然见名字，以字体为中心进行设计。
• 很多人会认为，制药企业都搞个胶囊，你不觉得太没创意了吗？ 我不觉得没创意。因为创意的目的是为了解决问题，不是为了得到一个“创意”。
• 有人嘲笑中国的绝大多数银行标志设计里都有一枚铜钱，太俗气太没创意，他不知道真正应该被嘲笑的是他自己。
• 第一个一目了然，是一目了然见名字；第二个一目了然，是一目了然见行业。还有第三个一目了然，是在使用图形设计时，要尽量使用具象的图形。
• 我们设计的所有商业形象，都是用在大街上、商场里的，让人在眼花缭乱的环境中一目了然。它们不是挂在博物馆里的，占了一整面墙，还有聚光灯照着，全世界的人专程飞来顶礼膜拜。但很多时候，人们都假想自己的标志是在博物馆展览的，那样来做设计就南辕北辙了。

 第四十三章 改标志的营销传播成本

• 财经新闻里，经常有企业改标志的报道。而华与华的原则是，不是非改不可、不改就要命的东西，尽量都不要改。
• 为什么人们认为要传达点新态度、新信息的时候，一定要改标志？如果你要“重新做人”，你干吗不改名字？
• 如果标志没有意义，没有价值，没有积累起品牌资产，那不叫改，叫重做。如果标志已经在市场上多年，并为消费者所熟悉，一定要珍惜！
• 认真审核你的品牌资产，哪些是资产，哪些不是，是资产的，你不要动；不能形成资产的事，不要做，减少品牌废动作，杜绝品牌反动作

 第四十四章 包装的营销传播成本

• 包装的本质是什么？包装的本质，不是一个商品包，而是一个信息包，是一个信息炸药包！
• 为什么人们说脑白金的包装“那么难看”，但是你走到超市试试看，你第一眼肯定看到它，没看到它你就看到黄金搭档。这就是产品包装的本质——获得陈列优势。
• 包装设计是为了获得陈列优势。
• 问设计师朋友一个问题：你是希望你设计的作品在超市货架上呢？还是在《设计年鉴》上呢？我想，可能从来没人问过这个问题，但是许多设计师心里都有答案，都希望自己的设计能出现在《设计年鉴》上。
• 进入《设计年鉴》，是得到行业承认，也就是得到竞争对手的承认。进入货架并能生存下来，是得到市场承认、顾客承认。
• 包装就是产品，包装设计就是产品设计。 要用产品开发思维设计包装。包装设计，就是产品再开发。
• 在包装设计上，我们要有一个信念，一个坚定的信念：我没有广告，也没有任何人听说过我，但只要我的包装摆上货架，它就能自己说话，和消费者快速沟通，把自己卖出去。如果我的包装图片放到网页上，不用点击大图就能让人心动！

 第四十五章 广告口号的营销传播成本

• 口号怎么来的，还是因成本而生的。要发动中国革命，怎么跟人民解释动员呢？四万万同胞，听你讲苏维埃，他们还以为是一位姓苏的先生呢。但只要一个“打土豪，分田地”的口号，就发动了。
• 口号要传达品牌价值，要让人行动。
• 我们常常想做“植入广告”，植入电影，植入电视剧，却没有将自己的品牌植入自己的广告语，这是多么令人遗憾的事。
• 广告口号里尽量要包含品牌名，否则就是提高了品牌营销传播的成本，因为你没带它玩儿。

 第四十六章 电视和视频广告的营销传播成本

• 15秒电视广告的技术要求：用15秒的表演——让一个观众注意到——并有意愿掏钱购买——一个他第一次听说的产品。
• 我们在任何一次创作的时候，仍然假设人们是第一次听说我们，这是我们的创作秘诀。
• 华与华方法15秒电视广告的创作标准： 一、让人记住品牌叫什么名字； 二、让人记住商品长什么样子； 三、给人购买理由和冲动； 四、建立品牌符号和企业战略优势。
• 只要你能让足够多的人记住你的名字，你就能够成功。
• 企业和消费者之间存在信息不对称，企业做什么，可不可靠，消费者不知道。为了解决这种信息不对称，企业就要向消费者“发信号”。
• 发信号有什么要求呢？经济学家说，信号必须足够贵。如果信号太便宜，则没有效果。
• 创意不能抢产品的戏。我们投资广告是为了卖产品，不是为了娱乐大众。
• 明星代言人也不能抢产品的戏。我们请明星是请他来衬托我们的产品，不是为了膜拜他。

 第四十七章 卡通形象的成本本质——要有“文化原型”

• 所谓卡通形象，是一个品牌角色形象，是为了降低品牌传播的成本。和超级符号的道理一样，我们最好的办法是直接找到一个文化原型——人们文化里本来就有的东西，本来就有好感、喜欢的东西。
• 十二生肖就是一个文化原型。文化原型就是成功的捷径，大家记住人们只接受他本来就接受的东西，人们只记住他本来就记得的东西，人们只认识他本来就认识的东西。你要想创造一个新的东西给他，最好不要做那个尝试，可能一百年才会产生一个新的文化角色，像十二生肖这样级别的文化角色，一千年也产生不了一个，为什么不用呢？
• 我们中国这些年的历史上有没有成功的运动会吉祥物呢？有，就是盼盼。1990年的亚运会并不是一届很重要的运动会，但是它留下了文化遗产——熊猫盼盼，盼盼现在有盼盼食品、盼盼防盗门，到今天还有商业价值。
• 人们不懂得，就是大家都知道的东西才最有意思。你做一个东西不就是为了大家都知道吗？有大家本来就知道的东西你为什么不用呢？还是那句话，创意的目的不是为了得到一个创意，是为了解决问题。

 第四十八章 品牌文化的成本本质——人类文化

• 哪些品牌算是文化遗产品牌呢？比如说茅台是文化遗产品牌，云南白药是文化遗产品牌，东阿阿胶是文化遗产品牌。云南白药牙膏为什么成功，为什么能卖那么高的价钱？因为它是把一笔巨大的物质文化遗产，附着在牙膏这个恰如其分的载体上去销售。
• 文化遗产品牌有一个什么样的特点呢？就是你做错了，做差了，消费者也不会马上否定你，更不会抛弃你，他会认为这是暂时的，是你没干好，不是这品牌不好。

 第四十九章 报刊广告的成本本质——直接决策成本

• 平面广告和电视广告的差别是，平面广告有更大的信息容量。或者说，你可以选择提供比较多的信息，也可以选择提供比较少的信息。我的建议是，信息多多益善，文案越长越好，你提供的信息越多，提供的购买理由越多，消费者就买得越多。平面广告要提供让消费者足以直接作出购买决策的信息，提供导购指南，而不是止步于仅仅引起注意，那是户外广告牌的事。
• 广告是一种服务，是给消费者的信息服务，任何广告，无论是包装文案、平面广告，还是电视广告，都要给消费者把信息组织得能快速容易地接收、接受。阅读你的广告，就像坐着滑滑梯，滑到收银机，一气呵成，一气呵“成交”。

 第五十章 降低社会的监督成本，是品牌成立的根本

• 品牌出事怎么办？答案是：品牌的使命就是为了应对出事，不出事就不需要品牌了。
• 为了防止企业出事，以及出事之后怎么办，人类社会就发明了品牌。品牌对人类社会有两个功能。一、出事概率较小；二、出了事比较容易惩罚它。
• 品牌的本质是降低消费者监督成本，方便消费者惩罚犯错企业的一种社会机制。
• 品牌不会因为被惩罚一次就被“搞死”，而是因为方便被惩罚而长生。品牌的生命力就在于接受惩罚。
• 当你的产品出现问题的时候，坦然地承担责任、接受惩罚，就是品牌之道。

 第五十一章 品牌出事怎么办？

• 企业通过建立品牌，创造重复博弈，给消费者惩罚企业的机会。品牌是保护消费者利益的风险机制，当品牌犯错的时候，如果消费者能惩罚它，则品牌生效；如果品牌逃避惩罚，则风险机制失效，品牌失灵。

 第五十二章 第五章 企业社会责任、经营使命、企业战略三位一体

• 重新定义企业战略：不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略
• 企业的本质是什么？是一种社会分工机制。
• 如果不是社会需要品牌，企业自己想建立品牌也建立不起来。
• 假定社会是一个公司，企业就是一个员工，在社会这个大企业找了一份工作。它要把这份工作干好，始终保持进步，始终保持领先，始终保持成为无可替代的“骨干人才”，这就是对社会有价值。对社会有价值，它就不会丢掉这工作，企业就能够永续经营。反之，企业就会被社会淘汰。
• 企业生存的本质在于企业的社会价值，就是企业的社会分工角色，也就是企业的经营使命。
• 德鲁克说到了企业最深的本质：任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。
• 经营的使命、企业的社会责任是制定企业战略的起点，而不是终点。
• 企业得以生存，不管你是什么商业模式，根本的原因在于企业对社会有用，成为社会运行机制中有效率的组成部分，所以社会允许它生存。否则，社会就会淘汰它。
• 我们要重新定义企业战略：企业战略不是企业的战略，而是企业为承担某一社会责任，解决某一社会问题，而为社会制定的战略。

 第五十三章 重新定义企业社会责任：不是企业的义务，而是企业的业务

• 什么叫使命，永远也完不成的就是使命。警察不能说他的使命已经完成了，社会没有安全问题了；医生也不能说他的使命已经完成了，再也没有人生病了。找到永远完不成的使命，永远完不成，又永远需要人去干的事，就找到了永续经营的逻辑。
• 企业社会责任=经营使命，是锁定为社会解决什么问题。
• 战略就是这一社会问题的解决方案。

 第五十五章 企业社会责任的三个层次：拳头产品、权威专家、梦想化身

• 企业社会责任是企业的核心业务，是为社会解决问题的方案，华与华方法把它分解成三个层面：一、拳头产品；二、权威专家；三、梦想化身。
• 一、拳头产品拳头产品，就是你最能给大家解决问题的几个产品。现在就问你自己——你们公司的拳头产品是什么？你能脱口而出吗？消费者都能说出来吗？比如一说苹果，iPhone、iPad，大家马上能够脱口而出。
• 自测一下自己所在的企业：1.我们公司的拳头产品是什么？2.我们公司的拳头产品，是否得到顾客和社会的广泛认知和认可？3.我们公司在这些产品上，是否代表了社会最先进的生产力？能不能为顾客、为社会解决问题？4.未来十年，我们能否持续保证领先？如何保证？5.总体说来，我们在哪个领域，用什么办法，能确保持续领先？
• 二、权威专家
• 企业要成为社会某一方面的首席知识官。首席知识官承担什么样的责任和使命呢？为社会承担知识储存和知识探索的责任和使命。
• 一切行业都是咨询业，一切公司都是咨询公司，都是顾客的咨询顾问。
• 平时多积德，难时才会有人帮。
• 三、梦想化身
• 每一个品牌、每一个企业都是一个梦工厂，一流的企业都代表了人类在某一方面追求的梦想，承载了人类梦想的企业就是全球首席企业。

 第五十六章 企业经营的最高境界是永续经营，100年后还在

• 企业家们经常说打造百年企业。百年的关键词是什么？是百年增长、百年发展，还是百年生存？百年的本质是生存，是传承，100年后企业还活着，永不出局，代代相传，才是企业的最高境界。因为百年增长似乎还没有企业能做到。
• 战略，总是被增长绑架。发展，总是被增长绑架。最后，生存都要被增长绑架了。
• 孟子说：“国家闲暇，及是时明其政刑。”变革，不能靠危机倒逼，要在日子最好过的时候搞。利润丰厚的时候，正要大力投入时间和金钱建立未来生存的能力。如果忙着享受胜利果实，危机就悄然而至。

 第五十七章 企业经营，要因果导向，不要结果导向

• 经营如人生，人生就是不断地埋下伏笔。“只问耕耘，不问收获”的人生道理，同样适用于企业。结果导向的考核把企业绷得太紧，这和把人绷得太紧一样，未必是好事。要先胜而后战，赢了再打，在战略上追求一战而定，走对一步就胜出几条街，积累几年就活在他人想象之外，才是真正的战略家。
• 要凝神守志，专注坚持，不疾而速，先胜后战，一战而定。而不是争先恐后，妄图百战百胜。
• 结果导向，就会拔苗助长。因果导向，就是“必有事焉，勿忘勿助”。

 第五十八章 企业如何基业长青？

• 一个好问题的价值是巨大的，企业如何基业长青？《基业长青》这本书提出了一个好问题：假若我们不幸消亡，社会是否会因此若有所失？
• 现在立刻对照一下你自己的企业，假若你的公司不幸消亡，社会会不会因此若有所失？也可以对照一下自己，假若我离开了，除了爸爸、妈妈、老婆、老公、儿子、女儿，有多少人会伤心呢？“亲戚或余悲，他人亦已歌。”这面镜子，就能照出自己的社会价值。

 第五十九章 企业战略路线图——华与华围棋模型

• 《战争论》中是这样定义战略的：战略是为达到战争目的而对战斗的运用。因此，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟定战争计划；并且必须把达到这一目标的一系列行动和这个目标联系起来，也就是拟制各个战局的方案和部署其中的战斗。所有这一切，大多只是根据那些与实际并不完全相符的预想来确定的，而许多涉及细节的规定根本不能在事先做好。因此很明显，战略也必须到战场上去，以便在现场处理各种问题，并且不断对总计划做必要的修改。所以，战略是在任何时刻都不能停止的工作。
• 我们的战略路线图就是：1.定义我们的棋盘——企业社会责任和使命，要解决什么问题。2.设计我们的业务组合和产品结构，这是该社会问题的解决方案。3.决定进入和开展哪一块业务的先后次序。4.依次开展业务。5.完成全品类覆盖。

 第六十章 葵花药业儿童药战略案例

• 产品结构，涉及三个层次的问题：第一个层次——产品结构，要开展哪些业务，哪些产品；第二个层次——每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务；第三个层次——推出的战略次序。先做哪块业务、哪个产品，后做哪块业务、哪个产品。

 第六十一章 所有的企业都是社会企业

• 企业战略，也不是一个制定和执行的两个阶段，如克劳塞维茨所言，战略是一件永不停歇的事，经营者在每一个动作里植入战略，也每一天都在思考、修正战略。因为一切战略都源于假设，而假设不是百分百等于未来。
• 不要以为企业是追求利润最大化的。德鲁克说，说企业追求利润最大化，是对企业最大的误解，企业是追求利润最小化的！什么意思呢？利润是可以投入竞争的资源，如何用最小的利润，把竞争对手饿死，这才是企业常用的手段，所谓“恶性竞争”嘛！只有垄断才能带来利润最大化。

 第六十四章 竞争的本质在于盯住顾客，不在于盯住对手

• 华与华的竞争观是，竞争是一种幻觉，同行是一种假设，我们称之为——非竞争论。
• 什么叫非竞争论？是针对企业界普遍存在的竞争对手崇拜症。我们听到诺基亚的CEO说要打败苹果，联想说要打败苹果，这都是竞争对手崇拜症——苹果崇拜症。
• 什么叫非竞争论？竞争的本质在于盯住顾客，而不在于盯住对手。
• 泡妞的关键在于妞。就像你要追求一个姑娘，你眼睛要盯着姑娘，不要盯着情敌。没有跟情敌打架就能赢得姑娘的道理。再说，如果有十个、一百个情敌同时在追那姑娘，你能分析这一百人的战略战术，并有针对性地去打吗？你根本不需要跟他们打，针对那姑娘想办法才是正途。
• 竞争是一种幻觉，同行是一种假设。所以盯住顾客，而不是盯住对手，当你全神贯注地关注顾客，你根本没兴趣知道别人在做什么。
• 所以华与华战略方法里还有一句话：市场份额是伪命题，市场份额思维是坐井观天。因为市场份额，是你假定一个分类，然后自己跳进自己这个分类饼图的井里去，抬头看天，望望自己占了多大一块。如果重新定义一下这饼，那份额马上就变了。另外，市场份额也是结果导向，不是因果导向的思维方式。
• 人性的弱点，就是总盯着谁抢了他的饭碗，不盯着谁给了他饭碗。人们总是忽视爱他的人，而跟恨自己的人斗得火热。
• 军事战略和企业战略有一个本质的区别，军事战略有敌人，企业战略没有敌人。军事战略是在一个有限的地理空间里争夺土地，企业战略是在一个无限的市场空间里创造价值。
• 每个企业，本质上都可以自己定义一个行业。竞争竞争，是竞而不是争，只有你自己和顾客，没有对手，没有敌人。
• 消费者的心就是靶心，我们的产品就是丘比特之箭，自己把握好射出去。射不中，不能怪别人射中了。下一箭，要调整自己，而不是把聪明才智投入到如何干扰别人。
• 我们可以用两句话总结华与华的非竞争论：一是盯住顾客，比盯住对手重要；二是企业社会责任导向，盯住社会比盯住市场更本质。

 第六十五章 什么是企业家？

• 既然讲“经济发展理论”，熊彼特首先提出了一个理论：经济本身并不会发展！
• 只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。
• 什么是创新呢？熊彼特定义了五种创新。(1)采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。(2)采用一种新的生产方法。(3)开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。(4)获得原材料或半制成品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。(5)实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
• 熊彼特说，只有企业家能创新。事实上，他正是用创新来定义了企业家。他说：“创新是建立一种新组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭。我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。
• 企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有当他在创新的时候，他才是企业家。李总在2013年创新了，那么2013年的李总是企业家。2014年，李总的企业还在赚钱，但是2014年的李总没有做什么创新的事，那么2014年的李总就不是企业家了。所以说，企业家=创新。
• 没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。
• 熊彼特说，资本家根本得不到利润，提供资本的人，如果不承担风险，那他只能得到利息，承担风险呢，能得到投资回报。
• 企业家既雇用了劳动力，雇用了生产资料，也雇用了资本，资本家是被企业家雇佣的。
• 我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，但还有利润，那不过是去年创新建立优势的惯性，这惯性随时会离我们而去
• 熊彼特也以他的创新理论解释了经济周期，他说，企业家是经济发展的唯一原因，而企业家不是在时间轴上均匀地出现，而是以周期性云集的方式出现。企业家云集性地出现，连同它引起的现象，构成经济繁荣阶段的唯一原因。
• 不要说“应对市场变化”，当你说“应对市场变化”的时候，你已经输了。因为市场自己是不会变化的，消费者的需求是不会自己变化的。市场变化，是企业家创造的。消费需求的变化，也是企业家创造的。消费者自己不会产生一个智能手机的需求，然后乔布斯去满足了这个需求。相反，是乔布斯创造了智能手机，消费者才会需求它。然后，诺基亚的市场就变化了，怎么应对呢？应对不了。只有雷军能应对，他跟进。所以，当你发现市场变化的时候，那是别人已经创新了。

 第六十七章 开发产品就是创意购买理由

• 我们说，产品的本质就是购买理由，开发产品就是创意购买理由。把购买理由写下来，交给技术人员去实现产品。
• 先有词语，后有产品。先有营销，后有产品。

 第七十章 第七章 品牌顶层设计：所有的事都是一件事

• 每一个产品开发，每一个包装设计，每一个广告创意，每一张宣传单页，每一次企业并购，都包含了品牌的顶层设计。这就是华与华方法说的：所有的事都是一件事。

 第七十四章 产品开发、产品命名、包装设计和广告创意是一件事

• 企业都有产品开发部门，研发部门搞研发，研发出来再给营销部门去卖。错！要先搞广告创意，再搞包装设计，最后落实产品开发。
• 产品的本质是一个购买理由，做产品开发我们是先策划购买理由，然后再把产品做出来。

 第七十七章 战略、定位、创意是一件事，所谓“大方向定了”，其实什么都不是

• 我非常痛恨开会的时候听到人说“大方向定了”，大方向什么都不是，因为在那大方向上的人很多，只有提出了好的点子，完成了具体创意那临门一脚，才能得分。

 第七十八章 华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司

• 华与华方法是战略营销创意的方法，也是降低营销成本的方法。我们的所有思考，都紧紧地扣住“降低成本”这个基点，无论是超级符号、超级话语还是超级词语，都最大化地降低了企业的营销传播成本。华与华方法就是用创意在企业战略、品牌战略、产品开发、包装设计、广告创意等所有环节全面降低成本的方法。

 第七十九章 “所有的事都是一件事”典型案例——汉庭酒店

• 后工序决定前工序。对汉庭来说，我们要通过“爱干净，住汉庭”这句话、这个创意，倒逼企业自身建立一套干净行动工程，将人力、物力、财力压倒性投入，在前工序上把干净做到极致。

 第八十章 第八章 重新认识消费者：消费者的四个角色

• 当我们在卖一个东西的时候，我们永远不是消费者。
• 什么叫站在消费者的角度呢？就是使用“消费者”这个词的时候，要把我们所讨论的事情注入消费的语境、场景、情景、信息环境里面去。

 第八十一章 语言游戏和词语的规则

• 消费者有四个角色，就是消费的四个阶段，四个情景语境，四个不同的时间、地点、信息、反应、目的、方式、内容，等等。这四个情景语境是：1.购买前；2.购买中；3.使用中；4.使用后。

 第八十二章 消费者的第一个角色：受众

• 我们怎么去研究受众呢？受众有什么样的特征呢？受众的第一特征是茫然，第二特征是遗忘。
• 把受众从迷茫中唤醒过来，这是沟通的第一要义。
• 最高效率的沟通，是激发受众的本能反射。
• 要让受众做出反射，很重要的一点，就是要他立刻觉得这事和他相关，而且是高度相关。
• 受众的第二特征则是遗忘。
• 知名度永远都不够。可口可乐知名度是最大的，但它依然是最大的广告主。你无法想象可口可乐有一年不投入巨额的广告费。为什么？因为受众会遗忘！有没有可口可乐，对他而言远远没有你想象的那么重要。
• 宣传的力量来源于重复，这是一切政治宣传家的常识，但却往往被企业品牌营销部门所遗忘。
• 重复就是投资，是在一个地方持续地投资，换创意则是换地方重新投资，每一年换一个地方投资能成功吗？脑白金十几年持续投资一句话：“今年过节不收礼，收礼还收脑白金。”这可能成了唯一一句全中国13亿人都会背诵的广告语。如果你不能确信有5亿人已经能脱口而出你的广告语，请你继续重复。
• 如果说品牌美誉度是伪君子的思维方式，品牌忠诚度则是狂妄自大的态度。永远不要想让消费者忠于你，反过来，是你时刻要忠于你的消费者。消费者没有任何义务忠于你，你有全部责任忠于消费者。从忠于消费者的角度出发，你就能收获成功；从如何让消费者忠于你出发，你会徒劳无获。
• 永远要投资于品牌的知名度，这是包赚不赔的生意。
• 品牌价值，就等于价值定位乘以知名度。

 第八十三章 消费者的第二个角色：购买者

• 购买者的核心特征是置身于购买环境中的信息搜寻者。
• 决胜终端，到底在哪儿决胜？请记住以下几点。产品包装是最大的媒体。用符号刺激购物者的本能反射。把货架当成广告位用。把包装文案，做成导购指南。让产品自己会说话，让包装成为导购员。包装设计创造陈列优势。用产品结构占领更大柜台，创造更多销售机会。
• 购物者对产品包装的阅读，是严肃、理性的。包装上的所有文案，要指向你的产品价值，你要确信，包装上的文案，值得消费者为之掏钱。
• 和购买者的沟通，必须是严肃而快速的。严肃是因为掏钱是很严肃的事，快速是因为留给你影响他购买决策的时间很短。
• 在卖场，我们有两个客户：一个是购物者——买我们商品的人；一个是我们的销售商——替我们卖东西的人。所以说营销是两件事：一是让消费者向我们买，二是让销售者替我们卖。

 第八十四章 消费者的第三个角色：体验者

• 当你在游乐场一个游乐环节游玩结束，情绪达到最高潮的时候，下一个环节一定就是纪念品商店，因为这时候你最容易掏钱。
• 纪念品的本质是什么？是一个信物，是一个符号，是一个媒体。

 第八十五章 消费者的第四个角色：传播者

• 广告不是我说一句话给他听，而是我设计一句话他会说给别人听。
• 不要给消费者他想要的，给他他需要的。
• 定价定生死，价格设计是营销的顶层设计，是个战略问题。
• 在营销中不仅有消费者利益、企业利益，还有销售者利益，只有这三者利益的满足，才构成营销行为。
• 云南白药牙膏也是一样，如果没有超过20元的惊人定价，仅凭一支单品，云南白药牙膏如何能在支付央视广告吸血鬼的同时，还能在绞肉机般的家乐福、沃尔玛这样的大卖场生存？
• 简单地说，营销包含两件事： 一、让消费者向我们买； 二、让销售者替我们卖。
• 一个成功的企业，必须能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，并成为引领者，这才是渠道战略的本质。 
• 做任何决策时都要提醒自己：我是在盲人摸象，没摸全，多一分警醒，就少一分错漏。
• 所以说套路要精，功力要深。要想功力深，就要一辈子只练一个套路。

 第八十六章 第九章 调研方法论：一切调研在现场

• 调研是找参考，找启发，不是找依据。
• 调研的目的是什么？一是决策参考，二是创意启发。找参考和找启发，是我们调研的目的，而找“依据”不是我们调研的目的。
• 调研的成果中，最没价值的就是调研报告。看报告是得不到什么东西的，得到的只是写报告的人总结的东西。如果你自己不到现场，不养成有事没事总爱泡在现场的习惯，你就不是一个合格的商人。
• 调研的关键就是你要了解消费的故事，这个故事里有时间、地点、人物、过程、情绪，所有的都能历历在目。因为对产品的策划、营销的策划，就是编写消费故事的剧本，如果你脑子里没有故事，只有数据，你就什么都不会。

 第八十七章 一切智慧都在历史中，行业竞争史调研

• 一个行业，也是从它的过去走到今天。这个行业里一代一代人的智慧、经验、教训，全部都在历史里。所以我们面对任何一个行业，首先要看它的历史。熟悉它的中国史是必需的，能更多地了解它的世界史就更棒了。
• 我有一个经验——一个好的策略，是一定可以用五十年的。
• 在本行业的过去十年中，那个可以用五十年的策略，一定有人用过。 他一定不会坚持，会在大概三年左右的时间扔掉。因为坚持走正确道路，比找到正确道路要难得多！ 
• 再次强调这两条：正确道路一定有人走过；坚持走正确道路，比找到正确道路要难得多！

 第八十八章 调研要下到基层去和店员交谈

• 跟店员谈话不要问“科学”问题，要问家常问题。事实上你跟任何人提问都不要问“科学”问题，要问家常问题。
• 只问具体过程。所有判断、统计是你的事，别拿那些八股问题叫他填空。 

 第九十章 消费者行为是调研的关键

• 在获得“朋友介绍”这个答案之后，有一个最有价值的黄金问题，绝大多数调研设计者都错过了，就是：“他怎么跟您说的呢？”
• 华与华方法说传播的关键在于传。传播不仅是我们去播，更是发动消费者替我们传。广告语不是我说一句话给消费者听，而是设计一句话让消费者去说给别人听。 因为通过问
• 我们常说，重要的不是事实，而是消费者的认知，因为这是你跟他沟通的基础。
• 为什么药品的广告大多陈述症状，而不说具体对病的诊断，就是因为对症人人都会，对病就很多人不知道。
• 消费者为什么买我们的产品，这是我们要总结的，但不能让消费者帮我们总结，当你问他这个问题，他就开始帮你总结了。
• 关键就在于，你只需要他回忆场景，不要让他帮你作总结。

 第九十一章 调研的四大陷阱

• 为什么问了“为什么”却得到令人难以置信的回答？ 首先，在一般情况下，人只愿意讲述对自己有利或被社会所喜欢的动机，而隐瞒对自己不利或社会不喜欢的动机。行为的内心动机不可能毫无阻碍地表露出来。消费者这种“说谎”在调研中经常发生。
• 其次，用直接询问“为什么”的方法去了解被访者的动机，实际上是让其回忆过去的行为动机，而回忆往往是不准确的，甚至可能是错误的。 再次，人的行为动机具有不同的意识水平，人对于自己的行为动机可能是没有意识到的，自己根本不可能直接表达出来。你怎么指望问几个为什么就能深入了解“为什么”呢？
• 调研首先应基于观察，观察是前提。所以我们强调售点观察，远远多于问卷调研。
• 有人会问，那这个“晒足180天，厨邦酱油美味鲜”，要用什么调研方法才能知道它是不是有效的策略呢？ 答案是不用调研，连这个判断都没有，你就不配做企业。 问题决定答案，很多所谓调研，你根本不用出门去问，因为问题出来的时候你都知道答案是什么了。 
• 有朋友告诉我，9年的调研数据显示，中国消费者不相信保健品。我就知道那调研问卷是怎么设计的——请问你是否相信保健品，再问99年，结论也是不相信，因为相信是一件很严肃的事情。但是，人们买一件东西并不需要相信，他只是对你的承诺感兴趣，就愿意试一试，相信是使用之后的事情，你干吗要去问他相不相信呢？多少女人，你问她是否相信自己的丈夫，她都不敢斩钉截铁地回答“相信”。你算老几？这个相信与否的问题，根本就是个伪命题。
• 企业搞调研也是这样。调研的问题选项，一定要一个一个仔细推敲，很多问题都是把别人也把自己往沟里带的，而自己不觉得
• 我们经常看到一些调研方案，给消费者描绘一个产品，然后问： “请问您愿意为这样一个产品付多少钱呢？” 我可以很肯定地告诉你，没有人知道他愿意为一个产品付多少钱。只有你开出价来，并且在具体的销售场合，他才知道自己掏不掏钱。而且在不同场合愿意掏的钱不一样，在同一商场归类摆在不同货架的估价心理也不一样，不同的人愿意掏的钱又不一样。 
• 经常有人会说，我们的意见不重要，消费者的意见才重要，这创意好不好，要去问消费者。这是胡说八道，创意好不好，那是决策者的责任，如何能问消费者。
• 太多的所谓“科学”，都是愚蠢的巫术，是愚蠢的人压制聪明人的巫术。科学已成为宗教，调查已成为巫术，这是我们每个人必须小心在意的。
• 创意测试应该问什么问题？ 华与华方法：创意测试四大问题—— 1.是谁？ 2.他要你做什么？ 3.你做不做？ 4.为什么？

 第九十二章 调研即策划

• 调研是策划的一部分，而不是独立的工作。就像军事理论中所讲的那样，宿营和行军都是战斗的一部分，而不是战斗的间歇或准备阶段，行军甚至是战斗最重要的部分。认识不到这一点，就既不懂得宿营，也不懂得行军，更不懂得打仗。
• 世上没有客观的调研，所有调研都是主观的。
• 是先有假设预判，再有调研，调研是为了证实或打消假设，而不是交出一个任务：“你去做个调研，回来交报告给我！”

 第九十三章 调研是在任何时刻都不能停止的工作

• 最大的调研，就是生活的积累。

 第九十五章 附录二 华杉年会演讲：终身事业，终身顾客

• 一切都是时间的成果，我们要经营自己的人生总时间
• 一切都是时间的成果，每一个人都要去经营我们的“人生总时间”。时间在哪里，结果就在哪里，我们要对每一天的时间都提前做好规划，去经营好自己的时间。
• 每天只做能够长期积累价值的事情，这样在你的时间表上也就不会有什么“重要紧急”“重要不紧急”的划分了，因为你压根就没有什么“紧急的事儿”，因为每一件事都要日积月累地去做。
• 时间管理三原则：日日不断、大块使用、只给自己用
• 如果我死后，我想在我的墓碑上刻一个“勤”字，我希望勤奋是我一生的写照。
• “人生于勤，毁于惰，成于敬，毁于傲。”
• 有两个字是最能让人败下来的，一个是“惰”，一个是“傲”。“天下古今之庸人，皆以一惰字致败；天下古今之才人，皆以一傲字致败。”我们每个人要时刻警惕这两个字，一个是“惰”，一个是“傲”，我们要跟自己的惰性做斗争。
• 华为讲的“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”，这里面说的“饥饿感”，是那种对成功的欲望，我们不能成功，往往就是因为最基本的欲望不够。一旦欲望不够，那动力就不足，所以我们一定要有饥饿感。 
• 我们对客户一定要一片至诚，要无我，要只想着怎么把这个活儿干好，只想着怎么去帮他解决问题。我们越能“尽性”，就越能充分发挥出自己的价值。
• 那么什么是“诚”呢？朱熹说得最精彩：“诚者不自欺也。”不要欺骗自己。欺骗的原理是自欺欺人，人若欺人必须先自欺，先把自己骗信了，然后就欺人。
• 所以我们写PPT的时候，大家要看一下里面有哪些话是你自己都不信的。
• 没有什么是理所应当，一切都是难得可贵
• 我们收客户这么多钱，是难得可贵，不是理所应当。为什么？在亚当·斯密的《国富论》里面有答案，他说在穷国是赚不到钱的，在富国也是赚不到钱的，只有在迅速增长的地方才能赚钱，因为财富有增量，有增量才可以用于分配。
• 没有什么是一劳永逸，一切都需要不断获取
• 所有的问题，都出在做成一件事之后，就觉得可以一劳永逸了。
• “必有事焉而勿正”是孟子修心的方法，就是只问耕耘不问收获，只管努力，别问结果。
• 你老是急躁，就永远练不成。
• 所有你得到的东西，往往都是事先没有期待的，你要去理解这一点，因为奇妙的地方就是它自己会来。
• 我们不要老想去夺取，而是你自己在这儿，让它自己来。