卷第二百一十二 唐纪二十八开元六年（718）至开元十三年（725），共8年

 

 

• 与问题共存，带着问题前进，让问题自生自灭，才是清静无为之道。
• 李隆基给潞州免除赋税五年，是因为他在做亲王时曾担任潞州别驾。把免税当成特权和奖励，那么，纳税就不是光荣，不纳税才是荣耀——这是非常不好的文化。

 

卷第二百一十三 唐纪二十九开元十四年（726）至开元二十一年（733），共8年

 

 

• 保守秘密，就是对任何人都不能说，带进棺材也不能说。不能保守秘密的人，有一个毛病，就是他总在想“可以跟谁说”。 任何人都不能说，忍住！
• 没有什么是理所应当，一切都是难得可贵；没有什么是一劳永逸，一切都需要不断争取。还要加上一句：始终坚信，自己得到的任何东西，都是因为运气，不是自己的能力和贡献！
• 历史的教训，就是时时刻刻要心怀谦退。用俗话说，就是尾巴要夹紧！要是尾巴翘起来，被剪掉的往往不是尾巴，而是脑袋！

 

卷第二百一十四 唐纪三十开元二十二年（734）至开元二十九年（741），共8年

 

 

• 人富有了，就不能用物质赏赐激励他做事；因为他有钱，你无法用奖赏去吸引他。贫穷呢，就不能用威刑阻止他犯法；因为他都活不下去了，刑罚对他来说就不算什么了。所以，有钱了往往就不听话，太穷了就会铤而走险。
• 不要轻易以升职为奖赏。为什么呢？因为人们总是被提拔到他不胜任的位置为止。在一个职位上干得好，就升职；再干得好，再升；一直到那个他不能胜任的位置，就不动了。于是，每个位置上最终都坐上一个不称职的人。
• 给多少钱财奖赏，都是一次性的；而职位涉及他是否称职，也是用人标准的信号，必须慎之又慎。
• 中国的礼，不是讲礼貌，也不是讲爱，是讲等级、讲规矩；而规矩就是等级。爱，也要按亲疏、远近而有等差；爱谁多一点，爱谁少一点，都有明确规矩。
• 恃宠而骄，是人臣大忌。越是受恩宠，越要严格要求自己；而不是将皇帝的爱，变成可以放松自己的特权。

 

卷第二百一十五 唐纪三十一天宝元年（742）至天宝六年（747）十一月，共5年11个月

 

 

• 任何事情，不能站在自己的角度、认为自己“有理”；而应考虑怎么说才对自己“有利”，宁愿被冤枉，以避免更大的冤枉。自以为有理，往往就会说出火上浇油的话。因为“理直气壮”，就往往气冲斗牛—
• 总结历史人物的命运，十个字：君明靠本事，君昏靠朋友。

 

卷第二百一十六 唐纪三十二天宝六年（747）十二月至天宝十二年（753），共6年1个月

 

 

• 安史之乱，实为李林甫之乱。安、史只是结果，李林甫才是原因。以一己之私，置天下于不顾，历史上也屡见不鲜。
• 皇帝视金帛如粪土，虢国夫人更是视之若粪土。你视之如粪土的时候，不管你赏赐给人多少，他也当你给的是粪土，不会感激
• 人为什么奢侈是没有尽头的？就是因为再多的钱，也赶不上花钱的想象力和欲望的无边无际。而钱越多，就越想突破花钱的极限，于是就崩溃得越快。
• 身为最高领导，面对天下之大，事务之繁剧，当然要授权；但是，无论你授出多大权力，责任都是你自己的——如果把责任也交出去，那就不是授权，而是退位了。
• 李隆基就要败在自己手上了，因为他身为皇帝却有个最大的毛病——懒惰。
• 君子行中道，靠自己的独立价值安身立命，有多大本事就吃多少饭，不去那“靠山”上找食。找靠山，是小人之心，终究也落个小人的命。

 

卷第二百一十七 唐纪三十三天宝十三年（754）至至德元年（756）四月，共2年4个月

 

 

• 发动战争的人，一开始很顺利，不是因为强大，而是因为自己有准备，对方没准备。
• 智商与人数多少是成反比的，群体永远会选择错误的方向

 

卷第二百一十八 唐纪三十四至德元年（756）五月至九月，不满1年

 

 

• 很多事情，都是只需等待，即可成功。不能等待，就会失败。
• 当问题发生的时候，我们要着眼于如何防止问题复发，而不是把这次解决了就拉倒。否则，要历史经验来做什么呢？

 

卷第二百一十九 唐纪三十五至德元年（756）十月至至德二年（757）八月，不满1年

 

 

• 历史的循环，都是“邪压正” ，一直压，一直压，压到要爆发了，正终于翻了身，大快人心，铲除邪恶，好人似乎出了一口气；但这口气出不了太长时间，很快会再进入新的“邪压正”常态
• 情绪啊！情绪！人终究是情绪的奴隶；一切决策，终究都是情绪。李隆基当初逼哥舒翰出关作战，是情绪；李亨现在不听李泌的战略，也是情绪。

 

卷第二百二十 唐纪三十六至德二年（757）九月至乾元元年（758）十二月，共1年4个月

 

 

• 好人不要跟坏人斗，因为不是对手。
• 用想要的结果，去反推决策
• 处理问题的思维方式，不应该是你认为“应该”怎么处理，而是：这样处理之后，会有什么“后果” ；然后根据你所希望的后果，往前推导处理决策。这就是博弈论“向前展望，倒后推理”的思维方式。
• 这个“烦扰”是什么呢？皇宫大门洞开，叛军进去抢东西，市民也进去偷，很多珍宝就散落民间了。让他们交出来，当然是应该的。但是，派人去搜查的时候，有些士兵会指着人家的私财，说是宫中的，要强行拿走——实际上是自己私吞。所以，皇帝想了想，算了，不要了。很多事情就是这样，你认为应该办的，但因为管理上解决不了，去办就会制造出新的问题，也就不办了。
• 儒家思想不是博爱，而是爱有等差。等差在哪里呢？就是由近及远。
• 对所有人都好，无非是想让所有人都说自己好——最终却牺牲了自己的家人，这样的善心，是对家人的背叛，也是另一种自私。

[美]彼得·德鲁克

 

 

推荐序一 功能正常的社会和博雅管理

 

• 功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用， 
• 管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系 
• 尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造 
• 而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。

 

推荐序二 跨越时空的管理思想

 

• 优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。 

 

第1章 管理的新范式

 

• 社会科学不存在这种“自然规律” ，它始终处于不断的变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。 
• 我们此时应该清楚地认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。 
• 任何机构都要有能拍板的负责人，即“老板” ，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策。 
• 组织实际上也有一些“原则”需要遵守。
  
  第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构（甚至在军队中）多半做不到。
  
  第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等的。 
• 一条关于人际关系的古老原则也说： “不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。 ” 
• 管理层次越少越合理、越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平” ，与“每一次接收与发送，噪声增加一倍，信息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。 
• 在销售的过程中，我们不会首先问“我们想要什么” ，而是会问“对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们需要什么样的结果” 。 
• 管理不是“管理”人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。 
• 从一开始，我们就应该清楚地认识到，管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。 
• 任何组织的绩效都只在外部反映出来。 
• 管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业还是大学或医院。 
• 只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的还是完全不能控制的。

 

第2章 战略：新的必然趋势

 

• 这五种必然的趋势是：
  1.发达国家越来越低的人口出生率。
  2.可支配收入分配上的变化。
  3.定义绩效。
  4.全球竞争力。
  5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。 
• 由于日本的退休年龄仍旧是最低的，它的劳动力市场灵活度不够，而且日本自有历史纪录以来从未批准过任何移民，因此日本面临的混乱局面十有八九将是最严重的。 
• 在未来二三十年，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。政府的不稳定将是家常便饭。 
• 任何战略都必须以人口统计数字为出发点 
• 战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。 
• 在发达国家，政府的主要经济职能是重新分配30%～50%的国民收入。因此，在国民收入的分配上，政府政策的更迭产生的影响最大。 
• 在经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。我们首先要问： “如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还要求我们这么做呢？ ”若答案是否定的，就不要做，不管条件多么诱人。否则，失败在所难免，而且代价很昂贵。

 

第3章 变革的引导者

 

• 我们需要：
  1.创造未来的原则。
  2.系统化地寻求和预见变革的方法。
  3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。
  4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。 
• 放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。 
• 整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。 
• 我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点 
• 无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。 
• 挖掘成功经验变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验 
• 在月报的一页上列出机会，然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。 
• 每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。 
• 任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。 
• 用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。 
• 企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡 
• 如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。

 

第4章 信息挑战

 

• 他们必须学会组织信息，使信息成为他们重要的资源。 
• 要提供工作所需的信息，管理人员首先需要问自己以下两个问题： 
• “我应该向与我共事的人和我信赖的人提供什么样的信息？以什么形式提供？在多长的期限内？ ”“我自己需要什么样的信息？由谁提供这些信息？以什么形式提供？在多长的期限内？ ” 
• 信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。 
• 对于管理人员来说，要获取这些信息，最终只有一种办法：亲自走出去。 
• 从长远的角度考虑，外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。

 

第5章 知识工作者的生产率

 

• 20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。 
• 在知识工作者的生产率方面，决定性的问题是第一个问题： “任务是什么？” 
• 在体力劳动中，关键的问题总是： “我们应如何工作？” 
• 有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？ 
• 1914年1月，福特汽车公司将技术工人的日工资从80美分提高到5美元。它之所以这么做，是因为它的工人流动率高得超过了正常水平，使得劳动力成本高得令其难以承受；该公司每年得雇6万人才能保证1万人的正常用工需求。即使这样，包括亨利·福特本人（他一开始强烈反对增加工资）在内的每一个人都认为，提高工资会大幅度地降低公司的利润。但是，在第一年，利润反而几乎翻了一番。实施5美元的日工资后，实际上再没有工人愿意离开了。事实上，希望进入福特公司的工人成群结队地涌来。

 

第6章 自我管理

 

• 越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。 
• 大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。 
• 我们只有一种办法了解我们的长处：反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比
• 第一，集中精力发挥你的优势。
• 第二，努力增强你的优势。
• 第三，反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。 
• 我们还需要改正我们的坏习惯，这个结论同样重要。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。 
• 反馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。 
• 最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。 
• 大多数人、大多数教师和组织都试图集中全部精力让一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。 
• 与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。 
• 要了解我们的做事方式，我们首先要知道我们善于阅读，还是善于倾听。 
• 有人通过让别人倾听自己说话进行学习，有人通过写作学习，有人边做事边学习。 
• 要自己管理自己，我们需要问“我能与别人融洽地共事吗”或“我是不合群的人吗” ？如果我们发现我们能与别人融洽地共事，我们需要问“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事” ？ 
• 另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。 
• 结论：同样，不要试图改变自己，这样做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。 
• 道德标准要求我们自问： “早上刮脸或涂口红时，我想看到什么样的人？ ” 
• 组织必须拥有价值观 
• 价值观是且应当是最终的检验标准。 
• 大多数人，特别是天赋极高的人，实际上在25岁以前都不知道他们将来要干什么。然而，在那时，他们应该了解自己的优势。他们应该知道自己的做事方式。他们应该对自己的价值观有清晰的认识。 
• 在我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。 
• 如果问“我能做出什么样的贡献” ，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问“我想做出什么样的贡献” ，不能问“组织要我做出什么样的贡献” ，我们要问， “我应做出什么样的贡献” 。 
• 知识工作者尤其需要学会问： “我应做出什么样的贡献？ ”只有这时，他们才应该问： “这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？ ” 
• 要决定“我应做出什么样的贡献” ，我们还要再问一个问题： “在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？ ” 
• 如果有人试图取得不可能达到的成绩，或试图取得只有在最不可能的情况下才能取得的成绩，我们认为他不是“雄心勃勃” ，而是愚蠢。 
• 如前所述，善于阅读的人不可能成为善于倾听的人，善于倾听的人也不可能成为善于阅读的人 
• 组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。因此，我们绝对需要承担维系人际关系的责任。这是一种责任。 
• 要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。 
• 对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功 
• 自我管理是人事上的革命。

 

《成果管理（珍藏版）》

[美]彼得·德鲁克

第一部分 了解企业

• 成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心(profit center)，只有成本中心(cost center)。
  
• 成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人──市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。

• 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。

• 要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。

• “如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情” 。

• 只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。

• 只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。
• 利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。

• 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。

• 管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。

• 企业的现状是逐渐变老。

• 企业的现状可能是资源的不合理配置。

• 这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。

• 第一个含意是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。

• 第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。

• 许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的──它们的根据是事务，而不是成果，是难易程度，而不是生产力的高低，是昨天的问题，而不是今天和明天的机会。

• 第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。
• 除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。

• 集中是经济成果的关键。

• 要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。

• 最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。

 

第2章 成果区

• 管理者需要找出的不是“正确的答案” ，而是“正确的问题” 。

• 我们应始终问： “我们要取得令人满意的成果，什么方法最简单？什么工具最简单？ ”阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)毕竟从没有使用过任何比黑板更复杂的东西。

• 总而言之，在任何分析中，若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见，管理者就应强调利用最简单的工具和技术。

• 市场与分销渠道常常比产品更重要

• 市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的

 

第3章 收入、资源与前景

• 要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。

• 企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。

 

第4章 我们怎么做

• 没有存在理由的特色产品总是在消耗公司的成果。

• 人们认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是最自欺欺人的想法。

• 每一个新产品要做到不负众望，时间必须是有限的。只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果即使时间延长了，它仍旧无法取得成功，它就不应再有下一次机会。

• 只有坚持写出我们对产品的期望值，我们才能得到可靠的资料。

 

第5章 成本中心和成本结构

• 总而言之，集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。

• 努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。

• 机会的最大化必须摆在第一位；其他成本控制的措施发挥的是补充作用，而不是中心作用。

• 成本也是社会现象，即90％左右的成本是由10％左右的活动引起的。

• 在降低成本上，惟一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。企图削减成本的方法很少是有效的。企图少花钱做根本不应做的事情是没有什么意义的。

• 我们经常看到许多企业都是“拥有房地产的穷人” ，它们的巨额自有资本深陷于生产力最多处于最低水平的房地产中，投入到它们根本不应拥有或应通过传统的抵押方式或保险公司资金购买的房地产上。

• 最昂贵的浪费是“无所作为” ，例如机器停工。

• 在分析生产性成本时，正确的问题是： “什么是最有效的？什么创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？ ”

• 在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。

 

第6章 企业经营的是顾客

• 在企业内部，人们很难知道企业为什么能赚到钱。我们需要从外部有组织地考察自己的企业。

• “顾客”不是“付钱的人” ，而是“做出购买决策的人” 。

• 例如，许多证据表明，虽然全国性广告表面上是面向消费者的，但这种广告对零售商的作用是最有效的，而且实际上是打动它推广某个品牌的最佳方法。

• 我们应始终问这个问题： “在顾客的行为中，我觉得哪些行为是完全不合理的？因此，在他所处的现实中，哪些情况是我们没有意识到的？ ”

• 要从市场和顾客的角度观察自己的整个企业，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解到顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。

 

第7章 企业经营的是知识

• 企业经营的是知识与企业经营的是顾客是完全一样的。有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。

• 企业要取得成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业中（不仅在企业中） ，知识本身是无价值的；只有通过在企业外部（为顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才是有效的。

• 认真处理本企业的知识的最佳方式是了解企业擅长做什么和不擅长做什么。

• 最后，向企业的忠实顾客问以下问题始终都是一个好主意： “在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？ ”不是因为顾客总是知道答案。而是因为他们的答案尽管杂乱无章，但很可能揭示出一个告诉我们到哪里寻找答案的模式。

• 在每100个企业里，经营时间不超过5年就破产的大约占75个，而破产的最主要原因是管理失误。

• 企业必须把知识分析的结论反馈给市场营销分析，以便发现企业可能没有抓住或低估的市场机会。企业在知识分析的基础上得出市场分析的结论，从而发现掌握新知识或改变知识的需要。

 

第二部分 以机会为中心

• 企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做得出类拔萃。

• 什么样的机会可以带来最大的经济成果？ ”

• “在我们发展的现阶段，哪些行业给日本和我们的企业带来最大的经济机会？ ”

• 它们依靠的都是优势；它们寻找的是机会，而不是问题；它们强调的是可以实现的成果，而不是需要避免的危险。

• 着手设计理想化企业的最佳方式可能是先提出一个广泛的草案，然后边前进，边调整和改进。

• 机会的最大化旨在大踏步地实现理想化企业和迅速取得可能最大的效益。

• 创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。

• 但是，少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。

 

第10章 挖掘企业的潜力

• 如果企业付出的努力在支持活动、监管活动或浪费上出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。

• 企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。

• 对于规模不大不小的公司来说，恰当的解决办法有时是本着节约成本的原则缩小规模。

• 最重要的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。

 

第11章 未来取决于今天

• 创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。

• 要让未来成为现实，人们不需要具有创造性和想像力。

 

第三部分 绩效方案

• 无法通过有效的宗旨规定自己的经营范围的公司会找不到方向，而且很可能什么都想做，什么也管理不好。

• 企业宗旨是对本书中反复提到的以下问题的答案的总结：
  · 我们的企业经营什么？
  · 它应是什么？
  · 将来它必须是什么？

• 最重要的是，真正重要的机会（即发挥潜力和创造未来的机会）必须获得与它们的潜力相匹配的资源，即使以放弃眼前表面上安全的、但收效甚微的商业活动为代价。

 

第13章 企业战略

• 企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。

• 重视机会的最大化，而不是风险的最小化。

• 当知识发生重大变化时，企业的经营范围也需要重新界定

• 如果公司认为财务控制手段可以取代有目的的管理，每一个这样的公司最终会遭受挫折。

 

第14章 企业以经济绩效为本

• 在知识工作中，我们不要做不会带来重大成果的事情，即使我们能取得成功，这是非常重要的。

 

结束语 责任

• 要成为管理者，每一名知识工作者有责任把自己真正控制的惟一资源分配给机会和成果，这种资源就是他自己。

 

译者后记

• 卓有成效的企业要关注机会，而不是问题，要把资源分配给机会，要重视机会的最大化，而不是利润的最大化。

• 创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。

 

 

 

推荐序1 回归零售本质，打造超强商品力

• 现在，通道费模式即将走入“死胡同”​，业内普遍认同，超市转型的方向是打造商品力。
• 第一个转变是由品类经营转向单品经营。
• 压缩单品的原则为，要么价格最低，要么别家没有，否则淘汰。
• 第二个转变是由谈判转为深度参与产品开发
• 采购的任务不是谈判而是开发产品。
• 第三个转变是从毛利率定价转为毛利额定价。
• 例如，一瓶零售价为20美元的香槟，即使毛利率仅有13%，毛利额也高达2.6美元；一款2美元的商品，毛利率就要定高一些，否则就无利可图。
• 实现三个转变，要依托组织的变革。
• 一是组织保障。
• 二是学习能力。采购人员必须“懂”商品。
• 三是合作关系。
• 风险管理是什么？风险管理就是问自己这个问题——‘如果我接受，会承担什么风险？如果我拒绝，又会面临什么？’”

 

推荐序2 优质优价的自有品牌“王国”

• 2016年， 《财富》披露乔氏超市坪效（每平方英尺的销售额）约为1750美元。相比之下，开市客约为1200美元，全食超市约为850美元，山姆会员店约为700美元，沃尔玛超市约为400美元，乔氏超市是美国超市业当之无愧的“坪效之王” 。
• 商品信息生动详尽地告知顾客，方便顾客做出购买决策

 

自序 超高坪效是把其他事做好的必然结果

• 利润与财富是你把其他所有事情做好后必然产生的副产品。金钱是衡量绩效和利润的有效标尺，也是对投资人的责任。但是， “赚钱”在制胜企业的目标中排名甚低。

 

第一部分 创业之路，从缝隙中崛起的传奇

• 如今，乔氏超市的500多家门店分布于美国的42个州，拥有约5万名员工，平均单店面积在750～1400平方米之间，远远小于一般的美国超市。
• 超市属于劳动力密集型产业，经营好员工团队，是成功的超市企业的必备要素。
• 决策链上不该有秘密。对员工开诚布公，让员工理解他的目标并积极地参与到工作中来，比保守秘密更重要。
• 在选址上，乔氏超市坚持把店开在目标顾客集中的地方，以保持品牌形象的持续一致性。

 

第3章 任何决策都以优待员工为核心

• 决策需要有锚点。我选择的一个核心锚点就是我在1958年初实施的高薪政策。
• 获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。
• 只在黄金地段加码投资。租金更高，销售额也更高。
• 今天，超大号AA级鸡蛋仍然是乔氏超市商品的一块“基石” ，关键不在于这个项目本身，而是它让我开始思考供应链里非标产品的价值。8年后，我们制订的乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。

 

第4章 乔氏超市从机会缝隙中诞生

• 我需要的是给一家小而美的公司找一个小而美的商业机会：非标品，有差异化竞争力的零售业务。

 

第5章 打造自有品牌才是王道

• 乔氏超市在发展过程中，最独特之处不在于面积大小或者装修风格如何，而是我们对产品知识的重视和投入。我们对品牌商品几乎是漠然的态度，这种做法使乔氏超市与大众零售业的文化截然不同。

 

第6章 围绕4项指标，把坪效跑出来

• 要想办法使一家小商店的坪效最大化。于是我继续用这4个指标来寻找其他合适的品类：坪效；消费率高；易于运营；价格或品类数占优势
• 乔氏超市最基本的“模组”是由享受高薪的“船长”和“船员”运营的各家店铺，他们都有能力自行判断来做决策。我欣赏诺德斯特龙百货(Nordstrom)指导员工的基本准则：运用你的最佳判断。

 

第7章 以葡萄酒为开端，开启大单品传奇

• 我希望每个家庭每天晚上都负担得起一瓶体面的葡萄酒。

 

第9章 用“知识型的广告”征服消费者

• 口碑是最有效的广告。大家都知道，当我喝醉的时候我总会说： “最好的生意就是要让顾客对你有狂热的‘信仰’

 

第10章 解决那些不期而至的难题

• 坪效之王的经营智慧1.所有的经营决策需要有锚点。我迄今所做的最重要的一个商业决策就是给员工高薪，这是我选择的核心锚点。2.乔氏超市的产品原则就是不走普通超市的标品路线。给一个小而美的公司找一个小而美的商业机会：非标品，有差异化竞争力的零售业务。3.成功的零售最根本的是和人口特征匹配，我们追随人口数量小但是正在迅速崛起的受过良好教育、热爱到处旅行的人们。我在此隐约看到了能够把我们和那些面向大众的主流零售店显著区隔开的机会。4.我们不能在价格上做到最低，那便在品类选择上出类拔萃。要想把一个小商店的坪效跑出来，我用4个测试指标来选品：单位面积收益高、高频、易于运营、价格或品种占优。5.只在黄金地段加码投资，租金更高，销售额也更高。

 

第11章 打磨刀锋，每一个单品都要有锋芒

• 零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客。这是我能够给想进入零售业的读者分享的最重要的心得。
• 我们几乎违背了零售业的所有常识，只保留了一条——为顾客创造价值，而这一条大多数零售商都没做到。
• 每个单品必须自成一个利润中心。
• 重中之重：我们只售卖在价格上制胜（并且保持利润）或者独一无二的产品。

 

第12章 集采，在食品零售上切开机会口子

• 采购的任务不是谈判而是开发商品
• 采购不是去压供应商的价，采购是开发更多选项的创意行为” ，我们很多绝佳的产品概念和特别的采买机会都来自供应商。
• 采购人员必须懂产品
• 采购员应该得到高薪
• 玛莎超市认为，供应商的员工就相当于自己的员工，也应该关注他们的福利，因为供应商员工的流失可能比自己员工流失的代价更大。
• 频繁拜访供应商的加工厂
• 面对供应商，我有两条准则：
• 信任供应商。
• 错不过二。
• 没有深入掌握产品知识，最好根本不要去销售产品，或者干脆把控制权让给宝洁这样的品牌公司。

 

第14章 自有品牌，不依赖任何既定标品

• 我们有一个原则：不要只是为了拥有自有品牌而推出自有品牌。
• 乔氏超市商品理念的基石之一，就是不依赖任何既定标品。
• 要么价格最低，要么别人没有
• 我相信顾客是要一个一个去努力获得的，而失去顾客的时候，可能一下子就会失去一大批。

 

第15章 清仓促销，成为顾客的寻宝乐园

• 如果没有标品，怎么能以一份广告宣传单覆盖300家超市连锁店呢？我们反复复盘普隆托商店1962年的情况，发现超大号鸡蛋就是击中了当时标品的痛点，从而一举成功。

 

第16章 开店，少量、高销售额的经营原则

• 真正重要的是单店销售额
• 我倾向于少开一些店铺，而且店铺之间要尽量保持距离，以保证单店的销售量。
• 无论用什么代价，都要坚决地抛弃问题店铺。因为这些店铺真正消耗的成本是管理层的能量，将一家问题店铺提升到正常水平所消耗的精力，永远大于把正常店铺提升到卓越水平所需要的精力。而且，在问题店铺里，总会遇到最棘手的人事问题。
• 零售业务要实现成功，最根本的在于和人口特征匹配
• 绝对、绝对、绝对不要签署一份附带“持续经营”条款的租约。这条内容意味着你必须坚持营业，也就是说不能“关门大吉” 、只付租金

 

第19章 长期规划，以5年为周期设计未来

• 坪效之王的经营智慧
• 选择单品爆品而非整条产品线。我们反对那种仗着自己有完整的产品线就能进店的想法。种类齐全并不是客户的关注点。2.每一件自有品牌的商品必须有一个明确的差异点，要么价格最低，要么别人没有，否则淘汰。3.鼓励供应商把产品的包装数量和规格做大，这样可以降低采购成本；售卖时不设固定货架。尽可能地在货品外包装纸箱里直接展示产品。4.采购的任务不是谈判而是开发产品，聚焦自有品牌和“无牌”产品，从中发掘出具有独特优势的产品。5.从毛利率定价转为毛利额定价。先找出要采购和销售的某商品的现行价格，在此基础上确定一个有市场竞争力的价格，同时计算出销售该商品能够获取的利润。6.我们的产品取名都需要选一个特别的视角。我想要和那些受教育水平高、收入水平低的客户建立一种无需言语的共识，当他们在逛货架的时候，他们能在产品上读取那些秘密信号。

 

第20章 不遗余力推进员工持股计划

• 一定要让员工真正拥有所有权
• 持续推进员工持股计划

 

第22章 和一切再见，开启新征程

• 坪效之王的经营智慧1.居安思危，是管理企业风险的核心。出售企业，应顺应中庸之道，树立理性的财富观，同时不放弃对世界的继续探究。2.乔氏超市的出售，很大程度上是一种风险管理，而不是变现或退出。3.离开公司最恰当的时机就是公司经营良好、人员充实的时候，这是成事之方，也是必然之势。4.出售乔氏超市的合同只能有一页，把交易简单化，奥乐齐不能改变乔氏超市一直以来的经营方式。

 

后记 不可思议的新体验

• 我能够传授的最重要的一件事就是，在任何一家陷入困境的公司中，一线人员完全知道应该怎么做日常运营工作。如果你去问他们，你会得到解决方案

 

 

卷第二百零三 唐纪十九永淳元年（682）二月至垂拱二年（686），共4年11个月

• 日本企业家塚越宽提出一个“景气对策”的概念，就是说要在经济最景气的时候制定对策；而不是等经济危机来了，你再制定对策怎么应对、怎么“转危为机”—那一切都晚了

 

卷第二百零四 唐纪二十垂拱三年（687）闰正月至天授二年（691）十月，共5年

• 小人做事没逻辑，啥都敢干、无所顾忌，不是常人所能理解的。
• 永远不要只追求最好的结果，始终接受并确保最不坏的结果—这就是“不败兵法” 。结果如何，都是运气，我只负责全力避免失败。
• 我们知道的是，只要结论符合当权者的心意，理论越是荒谬，就越能显出自己的忠诚。
• 让”实质上才是兄弟价值观的核心。
• 孟子说，浩然之气，是由正义的、经常的、持续的积累所产生的，是不能间断的。
• 在这个处处有人告密的时代，我们最需要防备谁？只需要防备一个人，就是自己。防备别人，就把别人分为需要防备的和不需要防备的，结果呢，就被不需要防备的人告密

 

卷第二百零五 唐纪二十一长寿元年（692）十一月至万岁通天元年（696）十月，共5年

• 亚里士多德写《修辞学》 ，说修辞是说服人相信及行动的语言艺术，有四个要点：普通的道理，简单的字词，特殊的句式和音韵，使人愉悦。
• 说服人，重要的是让对方像我们希望的那样去思考。
• 我们今天的企业经营也是一样，要把记录作为头等大事，一切都要有记录，才能凝聚团队，传承智慧和文化。华为创始人任正非说： “没有记录的公司，迟早要垮掉。 ”
• 国家利益，并没有一个利益主体叫“国家” ，利益主体都是很具体的个人。国家里不同的人有不同的利益，总是一些人压倒另一些人，让自己的利益成为“国家利益” 。

 

卷第二百零六 唐纪二十二神功元年（697）十一月至久视元年（700）六月，共3年6个月

• 善战者的胜利，都很容易，所以也没有什么智名勇功，没人觉得他了不起。他打仗不出差错，因为都是先胜后战，赢了再打，自己立于不败之地。

 

卷第二百零七 唐纪二十三久视元年七月（700）至神龙元年（705）正月，共4年7个月

• 学习狄仁杰最重要的一点，就是要没有私心，永远都没有私心。没有私心，你就可以言行自由，言所欲言，勇往直前。
• 领导者的典型毛病，是把个人偏好强加于人。
• 人性的弱点，就是拖延，不作为，混日子。
• 领导者也要知道，别人向你进言，大多都不会说透，总是有所保留—还是要靠你自己清醒！

 

卷第二百零八 唐纪二十四神龙元年（705）二月至景龙元年（707），共2年11个月

• 王同皎的教训很典型，对朋友，千万不要认为你对他好，你保护他，就认为他不会害你
• 行有不得，反求诸己，我们被朋友出卖，骂朋友是没有用的，都是自己交友不慎。
• 突厥老是入侵怎么办？其实这并不是一个对外的军事问题，而是我们的内政问题。

 

卷第二百零九 唐纪二十五景龙二年（708）至景云元年（710）七月，共2年7个月

• 只看结果，而轻视流程，是一种文化缺陷。
• 李显没有头脑，也没有做皇帝的常识。他以为做皇帝就是享有天下；不知道做皇帝最重要的事情，是随时警醒，保住自己的皇位和性命！求神拜佛，有害无益；唯一有用的，是管理好自己的修养和行为。
• 无论你多么爱一个人，多么想对她好，一定要有一个界限，不能无限，因为无限就会失控。

 

卷第二百一十 唐纪二十六景云元年（710）八月至开元元年（713），共3年5个月

• 不求福报，只坚持信仰和志向，才能修身齐家治国平天下。

 

卷第二百一十一 唐纪二十七开元二年（714）至开元五年（717），共4年

• 家族传承，最低层次是传下家财；再上一层次是传下家业，孩子不仅能继承财产，还能接班，继承事业；再往上一层次，是传下家风，即传下家族文化和风气。
• 儒家的“修身齐家治国平天下” ，其社会学原理就是模仿律。在下位的人总是模仿在上位的人，而且模仿行为以几何级数增长。像李隆基这样立规矩：我和皇后可以，你们不行！那大家更加心痒痒地想模仿皇帝皇后了。
• 有时候，你什么也别干，就是对国家最大的贡献！因为你没有添乱啊。
• 领导人任何一个奖惩，都要考虑到它的连锁反应，和可能导致的灾难性后果。